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domingo, 28 de noviembre de 2010

Aguante el barcito de la Facu

Pedro Dobrée

Admirable es la forma en que las personas desarrollan e incrementan sus ideas, sus conceptos y sus explicaciones, acerca de cómo funciona la realidad que nos rodea, mediante el uso de la conversación.
Porque la conversación es más que el mero uso del lenguaje. Es recibir un mensaje, entender por medio de el las ideas que el otro está queriendo transmitir, es reflexionar sobre estas ideas y finalmente preparar un nuevo mensaje para devolverlo a quien inició el proceso, con el fin de manifestar nuestro acuerdo o desacuerdo, parcial o total, con lo que quiso expresarnos a nosotros. Conversar es mucho más que simplemente hablar.
Estará suficientemente sopesada la participación de la conversación en el desarrollo de la humanidad?
Últimamente han coincido algunas de mis lecturas que tocan este tema.
Por un lado acabo de leer una interesante entrevista a Jorge Wagensberg, Doctor en Física y docente de la Universidad de Barcelona, es uno de los divulgadores científicos más importantes de la lengua castellana (Revista Ñ, Nª 373, del 20 de Noviembre). Me llamó la atención uno de los comentarios de este hombre al periodista, cuando dice que un lugar clave en un instituto de investigación “…es y debe ser la cafetería”.
“El secreto del desarrollo científico son los espacios que aumentan la conversación y el estímulo, … que la gente se vea y converse”. Y hace mención a “… la Piazza della Signoria, del Siglo XVII, en Florencia, donde se cruzaron grandes genios y Galileo inventó la ciencia”. Continua “…con la conversación uno aprende a mirar de otra manera y hacerse preguntas”.
Y por otro lado, estoy leyendo un pequeño pero muy lindo libro, que recomiendo muy fuertemente, denominado “La historia de El Origen de las Especies, de Charles Darwin” escrito por Janet Browne y editado en castellano por Sudamericana.
Este libro comenta los hechos previos a la publicación, los de la publicación y los posteriores, referidos a la enorme polémica desatada. La conversación es un protagonista principalísimo de estos procesos.
Es sabido el papel que jugó en los primeros años de la Revolución Industrial el recientemente creado sistema de correo público, con sus estafetas, sus estampillas y sus carteros.
Janet Brown subraya el papel que la correspondencia epistolar tuvo para Darwin en el período que media entre que embarca en el Beagle hasta que termina de escribir su obra. El intercambio de opiniones, de experiencias, de experimentos con una innumerable cantidad de científicos en Inglaterra, en Europa y en el resto del mundo, permite a Darwin alumbrar y consolidar su teoría y prepararla para enfrentar las crudas polémicas que su obra genera. Escribe en este período, según la autora de este libro que estoy disfrutando, más de 500 cartas por año. A las que hay que añadir las que escribieron sus cuatro mosqueteros, defensores desde el inicio de su teoría: Lyell (geólogo), Hooker y Gray (botánicos) y Huxley (zoólogo).  Toda una estrategia de correcciones, reafirmación, defensa y ataque, a pura correspondencia.
Y hemos de coincidir en que la actividad epistolar es una forma eficiente de conversar, cuando se está geográficamente distanciado.
Hoy esta modalidad ha adoptado formas más rápidas: el teléfono, el e – mail, el mensaje de texto, facebook, tweeter, etc. Hasta el intercambio que este blog genera
Volviendo al título de la nota y más allá de todo lo que ocurrió luego de la Piazza de Galileo en Florencia, el bar de la Facultad sigue siendo una fuente de nuevas ideas y de nuevos abordajes a las ideas viejas.

jueves, 25 de noviembre de 2010

Las Casuarinas: caso práctico para el estudio en clase de empresas familiares

Pedro Dobrée

El preesente caso es una ficción, pero intenta reproducir muchas situaciones familiares en el Alto Valle del río Negro, en la Norpatagonia argentina, oasis donde existe una de las producciones más importantes de fruta de pepita del Hemisferio Sur.


Don Casero Villegas tiene una chacra de 28 has. en la zona entre Guerrico y Allen, en el Alto Valle del Río Negro. Con excepción de dos lotes, de media hectárea una, donde está la casa y los galpones, y de 4 hectáreas la otra, que está en blanco, la chacra está totalmente plantada. Manzanas Red Delicious y Granny, ocupan cerca de 10 has. y peras William y Packham, ocupan el resto de la propiedad.

Casero heredó como hijo único, las tierras que eran de su padre, quien llegó desde España en la década de 1930 y junto a su joven esposa, adquirió la propiedad, Tenía 15 años cuando su padre falleció en un accidente con un tractor y se  encontró con la responsabilidad de atender las labores de la chacra, a una edad en que otros asistían al colegio y en verano se divertían bañándose en los canales de riego.

Casero se casó con una maestra de Gral. Roca y decidieron vivir en la chacra y allí formar una familia. Tres hijos produjo este matrimonio: Juan (actualmente con 35 años), José (32) y Milagros (29).

La chacra fue una fuente de ingresos formidable durante un largo período. Casero y su esposa viajaron a Europa, construyeron una casa amplia y cómoda y ambos ocuparon un lugar importante en la sociedad del Alto Valle y en la comunidad de los descendientes de españoles de Allen.

El nombre de su establecimiento recordaba dos árboles que vigilaban la entrada a la propiedad. La entrada misma, la importancia económica y la prolijidad de las plantaciones, han convertido a Las Casuarinas en referencia para los vecinos de las zonas aledañas.

Pero en los últimos años del siglo XX el precio internacional de la fruta disminuyó sensiblemente, el mercado interno se desplomó y las variedades de fruta que se producían en la chacra, dejaron de tener la gran demanda que supieron tener.  Luego de la crisis del 2001/2002, los precios en Europa se recuperaron, la demanda interna también, pero las variedades de manzanas demandadas más fuertemente siguieron siendo otras y Las Casuarinas mantuvo una oferta poco atractiva.

Juan se quedó en la chacra con el padre y colabora con él en las tareas. Por su edad, Casero está dejando de hacer algunas de las actividades que tradicionalmente hizo y Juan se encuentra con que día a día se le incrementa el trabajo. “…Más trabajo, pero igual o menos paga”, le dice a su esposa Mercedes. Ella le contesta que es hora de que Juan acuerde con su padre respecto a quien deberá tomar las decisiones de ahora en más, pero admite que el viejo suegro no es fácil y que no muestra intenciones de ceder su status de propietario.

José se recibió en Bahía Blanca como Profesor de Historia. Esta casado, vive en Gral. Roca y trabaja en la Facultad de Derecho de la U.N.Co. Nunca le interesó la chacra y solo la ha visto como una fuente de ingresos para financiar sus estudios, primero, y parte de los gastos de su familia, luego.

Milagros estudió y ahora es Ingeniera Agrónoma. Trabaja en una empresa de  empaque de Cipolletti y vive con sus suegros en esa ciudad. Al menos dos veces por semana va hasta la chacra y conversa con Juan y con Casero, sobre temas de la producción


A Casero y a su esposa les gusta hoy rodearse de sus nietos. Juan le ha dado 4 ( 3 varones y una niña), José tiene dos nenas y Milagros tiene una niña y un varón. El hijo mayor de Juan tiene ahora 16 años y el varón de Milagros tiene solo 18 meses. Entre las edades de uno y del otro, están las del resto.

El Sábado Juan habló por teléfono con sus dos hermanos: les ha pedido que lleguen temprano, para tener tiempo de conversar a solas, antes de sentarse a la mesa dominguera con el resto de la familia.  Sabe cuales son los planteos que harán: Milagros quiere comenzar plantando cerezas en la zona “en blanco” y lentamente reemplazar las variedades de manzanas actuales en toda la chacra por otras más afines con los gustos en los mercados de hoy en día (Juan piensa que no es mala idea, pero sabe que el padre se opone). José necesita un préstamo importante para iniciar un negocio con su esposa y un amigo en Gral. Roca (un café literario, para el cual Juan ve poco futuro).

Para enfrentar todo esto, Juan quiere hacer un acuerdo con sus hermanos respecto a como convencer a Casero de ceder el manejo de la chacra.

Cuestionario:
  1. En que etapa de la empresa familiar está Las Casuarinas?
  1. Qué debiera hacer quien administre Las Casuarinas en los próximos 10 años?
  1. Qué debiera hacer Casero?
  1. Qué debiera hacer Juan?
  1. Que debiera hacer José?
  1. Qué debiera hacer Milagros?

martes, 16 de noviembre de 2010

Un poco de humor en las aulas:

Pedro Dobrée

Siempre conviene contar con un poco de humor entre las actividades académicas:

1era. Anécdota.

Durante un examen parcial escrito de la asignatura Administración General, he formulado, entre otras, la siguiente pregunta “Qué tipo de líder convendría contratar para ocupar una reciente vacante, en la Gerencia General, para una organización que vive una etapa de bonanza, con un crecimiento de sus ventas en los últimos años y sin amenazas importantes desde el exterior?
Desde el fondo del aula escucho un pedido de aclaración: “Profesor, con la palabra bonanza, Ud. se refiere a una serie de la televisión norteamericana que describía situaciones de una familia en el Lejano Oeste?

2da. Anécdota

Durante una clase en una asignatura similar a la de la anécdota anterior y discutiendo sobre métodos de diagnósticos empresarios, un alumno me dice “Profesor…la metodología de análisis a usar en este caso, podrá ser el de las cinco fuerzas de …. H. Potter?

lunes, 15 de noviembre de 2010

El desafío de los Recursos Humanos



Lic. Daniel Alonso

Nadie duda que el proceso de globalización es inexorable y tampoco que el entorno es tan dinámico y cambiante que hace necesario que las organizaciones hagan un esfuerzo extraordinario por recrear, mantener y potenciar los factores claves del éxito: rentabilidad, crecimiento y continuidad. Los clientes son más exigentes, las tecnologías pierden vigencia rápidamente, los proveedores que se convierten en partenaire  del negocio, los marcos legales condicionan nuestras actividades, las barreras de ingreso al   mercado son más bajas y si algo faltaba, existe un peligro en ciernes: sustitutos que atentan contra la  supervivencia.
En éste contexto, la única forma que tendrán las organizaciones de salir indemnes es lograr alguna ventaja competitiva sostenida, alguna condición diferenciadora y perdurable en el tiempo.

Hoy nadie duda que los negocios sean cosas de personas, que los resultados de las empresas dependen de las personas. Solemos preguntarnos:
¿Cómo harán las organizaciones para aumentar su competitividad, flexibilizar sus estructuras, armonizar sus fuerzas internas y externas, reconocer y adaptarse a las nuevas reglas del mercado y eficientizar sus procesos?

La respuesta es obvia: se requiere inteligencia y motivación.

  • Que las personas mejoren sus habilidades de gestión de cambios, niveles de formación y comunicación.
  • Que tengan una actitud voluntaria y realicen un esfuerzo adicional aportando su creatividad e innovación.
 Habrá que fomentarles confianza en sí mismos para que tomen decisiones y tengan la capacidad de discrecionalidad necesaria en el marco de su responsabilidad. ¿Cómo? Gestionando con empowerment o asignación de autonomía, es decir, darles autonomía y liberarlos de restricciones (personales y organizativas) con un mayor autocontrol sobre su destino. Significa para ellos eliminar la impresión de que no poseen autoridad y que su trabajo carece de importancia.
Cabe preguntarnos:

¿Tendrán las personas la actitud voluntaria de asumir mayores responsabilidades?

¿Estará capacitado el personal para responder a la autoridad conferida?

¿Serán capaces los gerentes de compartir la autoridad y tomar decisiones en el marco del consenso?

Para que esto suceda, las organizaciones deberán transitar de un viejo estilo a un nuevo estilo.
Si lo analizamos desde la perspectiva del liderazgo, será necesario pasar del mando y control al rol de asesor /entrenador. Desde la cultura organizacional habrá que buscar nuevas formas para que cambie una cultura rígida a una forma de hacer las cosas que mejor se adapte a los cambios.
La mayor autonomía logrará modificar las estructuras estáticas en estructuras flexibles que obtengan esa capacidad de moldearse a las nuevas exigencias.
El mayor desafío de los dirigentes será pasar de una visión retrospectiva a una proyectiva, y que ésta sea aprendida, aprehendida y compartida.
Cuando a Louis Armstrong le pidieron que definiera el jazz, él dijo...” si tienes que preguntarlo, no lo sabrás nunca...”. Si la gente no entiende y siente como propia la visión y misión de su organización, es poco probable que pueda ayudar a progresar en la dirección deseada.   
El cometido básico entonces será lograr, no que el individuo “acepte” sino que “asuma el compromiso voluntario” de la visión / misión.
Los cambios en las organizaciones deben venir de la mano de una buena gestión de Recursos Humanos, por lo tanto, las políticas deberán estar orientadas a obtener una fuerza de trabajo altamente motivada, entrenada y capacitada, único camino viable para asegurar velocidad de respuesta que las organizaciones necesitan. Por supuesto también establecer condiciones dentro de la organización para el aprendizaje continuo, el acceso a la información y la aplicación de la inteligencia en la agregación de valor. Ya lo dijo Peter Drucker “se está produciendo un giro hacia la sociedad del saber cómo única ventaja competitiva”. 

¿Hay que humanizar las organizaciones?

Se trata de darle al Cesar lo que es del Cesar, las organizaciones son un conjunto de personas que pertenecen a un cuerpo o grupo organizado y que tienen en común los mismos objetivos organizacionales. Están compuestas por personas, de manera tal que cuando hablamos de humanizar las organizaciones intentamos explicar que nos referimos al ejercicio práctico de adoptar políticas que coadyuven a mejorar la calidad de vida de quienes las constituyen.

Es una cuestión ética “el fin no justifica los medios”, esto es, si obtener beneficios es la condición de sobrevivencia de una organización económica, debemos analizar los métodos que utilizamos para lograrlos. De la misma manera podemos opinar cuando se trata de obtener beneficios mediante la utilización incontrolable de los recursos naturales. ¿O acaso las grandes empresas a la hora de hacer negocios no están sumamente preocupadas por el medio ambiente, la seguridad de sus trabajadores y la responsabilidad social, hasta el punto de plantearse no realizarlos si deben pagar ese precio?

¿Qué queremos decir cuando hablamos de humanizar? ¿Se trata de hacer de nuestras organizaciones clubes de campos?  Nada más lejos de la realidad.

¿Alguien tiene alguna duda que una organización económica tiene tres objetivos básicos, rentabilidad, crecimiento y continuidad? Esto es una verdad de perogrullo.

Estamos hablando de crecer, ganar y permanecer con el esfuerzo voluntario y mancomunado de las personas que forman parte de esa organización.  No a costa de ellas sino con ellas.
 
Concretamente nos referimos a implementar:

-          políticas a través de sistemas equitativos de compensaciones, que mida y diferencie el grado de aporte individual y colectivo a los resultados.

-          sistemas de capacitación y desarrollo orientados a los objetivos básicos expresados precedentemente, y que permita a los individuos un crecimiento planeado y previsible mejorando su empleabilidad y ofreciendo un mayor valor agregado a su empresa.

-          procesos de comunicación que permitan a las personas comprender y aprehender las metas de la organización. Que sean capaces de generar en la gente la adhesión mediante mensajes veraces y movilizadores que se requiere para estos tiempos.

Es común en las empresas mencionar resultados y que los mismos estén referidos a índices como por ejemplo: nivel de facturación o venta, márgenes, etc. y cuando uno les pregunta a los gerentes cuales son sus objetivos, plantean obtener tanto beneficio o vender equis unidades. Sin embargo son pocos los que mencionan que el verdadero objetivo es lograr que su equipo de trabajo obtenga tal o cual resultado. No es una cuestión menor sino conceptual, dime en qué lugar pones a tu gente y te diré que piensas de ellas.

A partir de este axioma podemos inferir que nuestros recursos humanos son el factor más importante y el paso siguiente será colocar al hombre en el centro de la organización.
Con esta mirada antropocéntrica les estamos generando condiciones que garanticen la dimensión ética y moral que se merecen. 

No debemos olvidar que si nuestras organizaciones se encuentran en un entorno de cambios rápidos, complejos y permanentes, debemos prepararnos para ello. No existe posibilidad de cambio sin que los mismos tengan un efecto traumático, este efecto es direccionado hacia quienes las componen (las personas). La clave está en que cualquier estrategia que utilicemos en esa dirección debe ser clara, concreta y bien comunicada.

Humanizar también significa no agredir, no crear climas de tensión o desazón que perjudiquen la calidad laboral. Significa crear las condiciones para que la gente aporte voluntariamente su inteligencia, creatividad e innovación. 

Es poner en el debido lugar de relevancia a quienes son capaces de realizar negocios, generar cambios positivos, obtener resultados esperados, trabajar en equipo y aportar soluciones.

¿Tiempos difíciles?

Durante este artículo nos hemos planteado algunos interrogantes y continuaremos en ésa tónica para ayudar a un debate y acercar luz a las dificultades. Ya hemos hablado de los efectos que provoca la globalización en la calidad de vida de nuestra gente, también que es un proceso inexorable en donde el entorno es dinámico y cambiante a velocidades espeluznantes.

Hoy la ventaja no pasa por poseer la más moderna tecnología, el mejor sistema de información, o el más barato acceso a los capitales. En general todas las organizaciones pueden acceder a ellos con relativa facilidad.
Nadie duda que aquellas organizaciones que posean recursos humanos preparados y altamente motivados tengan media batalla ganada.
Porque insistimos los negocios son cosas de personas, y los resultados de las empresas dependen de ellas. Ahora bien, supongamos por un momento que aceptamos tal aseveración, cabe preguntarnos:

¿Qué importancia le damos a nuestra gente en la organización?

¿En qué nivel de prioridades ubicamos a las personas en la organización?

¿Qué políticas de Recursos Humanos ponemos en práctica?

¿Qué y de qué calidad son los mensajes (de todo tipo) que enviamos cotidianamente a nuestra gente en la organización?

No hay tiempo que perder, lo que haya que hacer debemos hacerlo ahora.

Pero ¿Qué hacer y cómo hacerlo?

-          Crear un ambiente que permita a los individuos aprehender nuevas herramientas (a medida) para la crisis y el cambio
      
¿Cómo?

·         Utilizando un modelo de organización orientada al aprendizaje continuo, mediante programas de capacitación y entrenamiento personalizados y específicos.


-  Mejorar la performance individual y grupal.

¿Cómo?

·         Implementando herramientas modernas de compensaciones: motivadoras, diferenciadoras y objetivas, que contemple diferencias significativas del personal y/o equipos de alto desempeño de aquellos que no lo tienen y que los mismos sean comprendidos y aceptados por toda la organización.

- Vencer resistencias y modificar culturas propiciando habilidades para el cambio.

¿Cómo?

·         Estructurando modelos de comunicación y entrenamiento que permitan a los empleados comprender la visión / misión, las internalicen y ayuden a lograrla.

 - Crear una cultura de ser los mejores.                                            

¿Cómo?

·         Fortaleciendo el compromiso a la estrategia común, creando una mística propia, hacia la innovación, el aprendizaje, pasión por la competencia en un entorno de colaboración y confianza.

- Conciliar potencial y expectativas de desarrollo con el desempeño.

   ¿Cómo?

·         Sistematizando el seguimiento de la gente en períodos de mediano y largo plazo, requiriendo de los gerentes una interacción continua con sus colaboradores directos mediante un proceso metodológico de evaluación del desempeño y  desarrollo. Asumiendo incluso el riesgo de asignar a la gente de alto desempeño en cargos aún no estando preparados para ello.

- Propiciar condiciones para los emprendedores.

¿Cómo?

·         Ofreciendo oportunidades para que los empleados se dediquen a las áreas de su interés y desarrollen sus habilidades de negocios.

-Potenciar modelos de gestión orientados a la mejora continua.

¿Cómo?

·         Propiciando modelos de propuestas de mejora y equipos de optimización “focalizados” en los procesos y fuertemente orientados a la estrategia del negocio.

- Crear una cultura basada en valores y ética.

¿Cómo?

·         Divulgando y comunicando los valores empresariales y siendo consecuentes entre la conducta cotidiana de los gerentes y la estrategia de la empresa para hacer negocios.

  - Instalar un modelo comunicacional virtuoso en toda la organización.

¿Cómo?

·         Requiriendo a los gerentes y jefes que interactúen con sus colaboradores, dándole especial énfasis al feedback y a la orientación personal. Creando un ambiente de debate (charlas, reuniones, etc.) para propiciar enfoques distintos para los problemas comunes.

-Implementar modelos de retención de los más talentosos y transformar a   la empresa en un polo atractivo en el mercado.

¿Cómo?

·         Transformando a la Dirección de Recursos Humanos en una “Dirección Financiera del Capital Humano”, proponiendo soluciones a medida con “paquetes de compensaciones e incentivos “creativos e innovadores.


Larry Bossidy y Ram Charan proponen en el libro “El arte de la ejecución en los negocios” que la actividad precisamente que marca la diferencia entre una empresa competitiva de una que no lo es, es la ejecución, es decir, llevar a la práctica lo que se planea.

Y que la base de cualquier negocio radica en tres procesos: los recursos humanos, la estrategia y las operaciones.  Por eso ¡insistimos!...Lo que haya que hacer debemos hacerlo ahora…











miércoles, 10 de noviembre de 2010

Mi biblioteca: Administración con tonada salteña



Pedro Dobrée

Cuando se tiene la oportunidad de escuchar a  Elio de Zuani hablar sobre la Administración de Organizaciones, llaman la atención dos cosas: la propiedad de las explicaciones y la tonada salteña con que las dice. No es que los salteños no pueden saber de estas cuestiones, como tampoco tienen estos temas vedados los cordobeses, los mendocinos o los entrerrianos, pero seamos sinceros, la Argentina es una realidad muy centralizada en Buenos Aires y no es frecuente encontrar textos de quienes no viven en esta gran ciudad.

El libro de Elio Rafael De Zuani, cuyo título es “Introducción a la Administración de Organizaciones”, esta publicado por una Editorial de su ciudad de Salta - Editorial y Distribuidora Maktub - en el año 2002. Está escrito en el marco de un Doctorado en Ciencias de la Dirección de la Universidad de Alcalá de Henares de Madrid, que cursó el autor. Ingresó a mi biblioteca como regalo del propio Elio, en el mismo año 2002.

La visión de este texto, un manual integral de las Organizaciones, está escrito con una mirada que incluye una moderna aproximación sistémica, esta dirigida al ambiente académico y al empresario en forma simultánea, y se refiere por igual a las organizaciones del ámbito empresario privado, del ámbito público y  al del tercer sector.

Además de esta visión, que ya hace valioso el libro de por sí, tiene una construcción que lo hace una herramienta sumamente útil y que se manifiesta en el detallado índice que figura en las primeras páginas.  Su lenguaje es sencillo y pertinente, producto de las largas horas de aula de su autor.



jueves, 4 de noviembre de 2010

Mi biblioteca: El caso ARCOR


Pedro Dobrée

Este es un libro excelente. Me encantó desde el primer día en que lo adquirí en Octubre de 2005, y lo uso con gran frecuencia.

Se llama “Globalizar desde Latinoamérica; el caso Arcor”. Está escrito por varios autores: Bernardo Kosacoff, Jorge Fontesa, María Inés Barbero y E. Alejandro Stengel, y fue editado por McGraw Hill Interamericana, impreso en Colombia en el mes de Octubre de 2001. Cuenta con dos prologuistas de prestigio: Arnoldo Hax del M.I.T. y Juan J. Llach de Argentina

En el mundo existe, particularmente en Europa, una disciplina que combina la historiografía y la economía y en algunas Universidades hasta es un área académica independiente, como lo es, por ejemplo, en la Universidad Complutense de Madrid. En Argentina hay muy pocos ejemplos de esta temática y el libro que tengo hoy frente a mí, es uno de estos. Se refieren a la historia de empresas y generalmente parten de la fundación, la explicación respecto a la visión del fundador y luego las diversas circunstancias que se vivieron. Las diversas etapas se contextúan con las circunstancias sociales y económicas que viven las sociedades en que se desarrollan estas empresas y se trata de explicar las diversas relaciones observadas.

La historia de las empresas permite entender como las organizaciones empresariales procesan la información recibida y como resuelven sus problemas.

Hay dos grandes enfoques para estudiar las empresas. Uno de ellos es el “institucionalista”, basado en el concepto de costos de transacción y en las alternativas de usar o no al mercado como organizador de las transacciones. Permite a su vez reflexionar sobre los tamaños y las jurisdicciones en función de sus objetivos (fabricar o intercambiar)  y sobre como resuelve eficientemente la manera de hacer ambas cosas.  La visión es más bien estática y por ello, no resulta con frecuencia, suficientemente satisfactoria.

El otro enfoque es el “evolucionista”. Este describe la trayectoria empresaria y las diversas maneras en que esta se adapta ante cambios en su entorno. Pone énfasis en las relaciones sistémicas entre ambiente y organización, incorpora como elemento fundamental de su análisis al “entrepreuner” y plantea que las capacidades y el aprendizaje, conforman fundamentalmente las ventajas competitivas. Este segundo enfoque es el que usa el libro para mostrar el ejemplo de ARCOR.

Dice Llach que este libro arrima respuestas a dos preguntas similares pero no idénticas: Porqué existe ARCOR y porque no hay, en Argentina, muchos ARCOR. Supone que si hubiesen muchos ARCOR, este país tendría un desempeño económico mejor que el actual y grandes dudas sobre su futuro dejarían de ser preocupantes.

ARCOR es una empresa distinguible del espectro empresario Argentino. Nacido desde la visión y el tesón de un inmigrante italiano, Don Fulvio Pagani, en un pequeño pueblo del interior de la provincia cordobesa, y continuado hoy en la persona de su hijo, Luís Pagani, con un rol importante en el concierto empresario argentino, es una corporación de múltiples actividades y empresas, con actuación importante en Latinoamérica y el mundo.

No es entonces una empresa representativa de la industria nacional, pero su historia y la del contexto en que nació y se desarrolló, hecha luz sobre la evolución de la tecnología de la industrial alimenticia del país, sobre los vaivenes de la política económica nacional y sobre las diversas conformaciones del sector agroindustrial argentino.  Es también un modelo de empresa familiar, que ha podido hasta el presente superar con mucho éxito, los distintos escollos conflictivos de esta situación y hoy brinda su ejemplo a quienes deben transitar por el mismo difícil camino.

El libro está escrito con una prosa de agradable lectura y con precisa terminología técnica.

Además de una introducción que responde a la pregunta ¿Porqué estudiar el caso ARCOR? el libro se compone de cuatro grandes secciones. El primero se denomina ARCOR: Cincuenta años de construcción de capacidades competitivas. El segundo  Desde el momento fundacional hasta la construcción de la empresa local dominante: los años 1951 a 1990. El tercero lleva por titulo la Construcción de una empresa regional, en un marco de transformación institucional: la experiencia de los años noventa. Finalmente la última sección dedicada a avizorar el futuro, es se llama Mirando hacia el futuro: construyendo una empresa global desde un país emergente.

En esta última sección se construye un escenario mundial del mercado de los productos alimenticios y se hacen sugerencias respecto a estrategias alternativas para la empresa, en función del escenario construido. Todos, este tema y los demás, harán que el lector que lea por primera vez el libro comentado se entusiasme con el. Estoy seguro de ello.

martes, 2 de noviembre de 2010

Citas del blog. Uso de lo publicado en C.V.

Pedro Dobrée

Para los visitantes de esta página les recuerdo lo expresado cuando esto todavía era una revista virtual.

Si algunos de los lectores de artículos quisiera citar una idea o párrafo consignado en ellos - también en los comentarios - puede hacerlo libremente. Se solicita sí, que se cite adecuadamente la fuente utilizada, haciendo mención de la página y nombre del blog, al autor del escrito en cuestión y la fecha en que fue publicado aquí.

Aprovecho además para mencionar que los autores pueden consignar, en sus Curriculum Vitae, los artículos por ellos publicados. Ahora, tengan en cuenta que no hay aquí ningún tipo de referato, por lo que su valor curricular, es relativo.