La Plaza o la Distribución

Pedro Dobrée 

pdobree@neunet.com.ar

Me propuse el desafío de describir la “P” de Comercialización referida a Plaza o a la Distribución, en no más de 1.200 palabras, una extensión adecuada para el blog. Uds. dirán si logré algo útil.

La denominación Plaza, para hacer referencia al viejo libro de Jerome McCarthy, es una de las famosas cuatro Ps, integrante de la Estrategio Comercial con que las organizaciones pretenden volcar en el mercado su oferta, en beneficio de los integrantes de ese mercado y del propio.

Introducción

Para empezar con el tema, bien vale una definición para saber de que estamos hablando, aunque esta definición tenga, por ser la primera aproximación, un alto nivel de abstracción, que le permite ser muy abarcativa.

La Plaza o la Distribución es un sistema de organizaciones, instalaciones, medios de transporte, procesos de transformación, formas legales y políticas comerciales que interactúan entre si, con el objetivo de trasladar un producto o un servicio desde su origen hasta el consumidor, en las condiciones en que este pueda satisfacer sus necesidades.

Esta definición será más atendible si mencionamos la circunstancia de personas jurídicas independientes en relación a la pluralidad de organizaciones, las instalaciones de almacenamiento y los frigoríficos, los medios ferroviarios, carreteros o marítimos para el transporte, los procesos de acondicionamiento, empaque y tamañado, los contratos de distribución y las diversas políticas comerciales que cada firma, de la cadena, adopten.

La acción de las decisiones de Distribución han de materializarse en dos planos relacionados, pero distintos entre si. El plano de la distribución comercial y el de la distribución física.

El plano de la distribución comercial hace referencia a las diversas organizaciones que intervienen, formando una cadena, y que relacionan la fábrica o el origen con el consumidor o desaparición del producto o el servicio. En esta dimensión hay una variedad de alternativas que incluyen algunas muy cortas, como es el caso del fabricante que vende directamente a sus clientes (v.gr. Una fábrica de empanadas que vende a quienes llegan desde la calle) y otras largas en donde un distribuidor toma la producción de la fábrica y la vende a un mayoristas que la transfiere nuevamente a un comercio minorista y recién luego de ello, llega a manos del consumidor.

La transferencia de dominio sobre el bien es una característica general de esta dimensión, aunque es posible encontrar casos de “venta en consignación” de ciertos productos¹

El otro plano, el físico, tiene a su vez dos dimensiones: el de la distribución en el tiempo y el de la distribución geográfica. El primero requiere de instalaciones de conservación. Frigoríficos para alimentos perecederos son ejemplos típicos de este aspecto, pero también lo son los almacenes y depósitos. El segundo requiere de medios de transporte.

Objetivos de las decisiones en materia de Distribución

• costo mínimo. La alternativa elegida deberá ser la que menor costo signifique para el eslabón siguiente y para el consumidor final. Aunque este costo no lo paga el fabricante o quien decida en cuanto a las variables Plaza, le interesa sí que el consumidor tenga que asumir, en el precio que pague, el costo más reducido posible.
• beneficios razonables para cada eslabón de la cadena comercial. Cada eslabón es necesario y para que esté presente en la “cadena comercial”, deberá obtener un retorno razonable sobre su inversión y en razón de los recursos que utiliza.
• calidad del servicio. Para que el cliente elija el producto o servicio de que se trate, deberá percibir calidad.
• maximización de las ventas. Las alternativas se distinguen unas de otras por, entre otras cosas, la cantidad de ventas quie permiten obtener. La alternativa elegida deberá ser la que mayor ventas provee.
  
  
  Características generales del paquete de decisiones incluidos en la Plaza o la Distribución.

• Las decisiones son parte del sistema decisorio comercial de la organización. La estrategia comercial es un sistema de decisiones en donde las que corresponden a la Plaza son una parte. Esto debe ser tenido en cuenta y se debe cuidar de que no existan contradicciones internas.
• Muchas de las circunstancias de la distribución, son el resultado de negociaciones entre organizaciones que participan del canal, o han de participar, pero donde cada uno conserva su independencia. Como por ejemplo un distribuidor y la fábrica que acuerdan condiciones de territorialidad, fijación de precios, participación en el presupuesto publicitario, etc
• Las decisiones son generalmente irreversibles en el corto plazo. Como muchas decisiones son el resultado de los acuerdos logrados con organizaciones de personas jurídicas distinta, su modificación puede desarmar estos acuerdos y por ello, no ser posibles² en un plazo corto.

Razones que justifican la existencia de intermediarios entre la fábrica y el consumidor.

Este es un tema que siempre ha provocado polémica. Aunque sin poder precisar las magnitudes de los márgenes razonables para cada eslabón de la cadena, es posible dar varias razones a favor de la existencia de la intermediación.

• Las inversiones requeridas para la atención de clientes puede superar las posibilidades financieras de las fábricas. Si se piensa, por ejemplo, en las necesidades de instalaciones que requiere la industria automotriz para vender vehículos en todo el país, se percibe fácilmente esta razón.
• La necesidad de lograr cantidades que justifiquen ciertas acciones comerciales. Pocos productores de frutas del Alto Valle de Río Negro pueden encarar por si la contratación de un buque para el transporte de su fruta a Europa y su posterior comercialización allí. Para esto están entonces, entre otras cosas, los grandes galpones de empaque que acopian fruta.
• La necesidad de proponer surtidos a los consumidores. Es difícil pensar en que prosperaría un negocio de ventas de semillas de césped, si el césped no se ofrece junto a otras semillas, plantas y plantines, herbicidas y fertilizantes.
• La capacidad de ofrecer al fabricante una visión distinta a la propia sobre el mercado, sus necesidades, evoluciones y oportunidades, basado en el contacto continuo con los clientes, recibiendo sus quejas, demandas y sugerencias.
• La capacidad de ofrecer al fabricante una acción complementaria en cuanto a la promoción y a la publicidad; llevando a cada rincón del mercado, por más chico que este sea, su voz y su acción³.
• Las necesidades de distribución física que el producto requiere, no solamente desde el punto de vista de las instalaciones que se requieren, incluido ya en el primer argumento, sino en cuanto al control de la actividad, si la distribución se realiza sobre jurisdicciones muy amplias y/o lejanas.

1 Como es el caso de los periódicos y revistas que, al quedar sin vender en manos del “canillita” o del kiosco, son devueltos a la editorial.

2 Como por ejemplo cláusulas que permitan la disolución de convenios, pero solo luego de cierto tiempo de notificada la contra parte.

3 Piénsese en la entrega de un premio a quien ha encontrado un vale ganador en el fondo del envase que adquirió cerce de su casa en, por ejemplo, la Puna de Atacama.

XXVII CONGRESO NACIONAL DE ADENAG

Asociación Nacional de Docentes de Adminisatración General

09 y 10 de Junio de 2011

Santa Rosa  Pcia. de La Pampa

República Argentina

"La Administración y el Desarrollo Sustentable"

www.adenag.com.ar

Comentarios sobre las sugerencias de Perman y Scouler

Pedro Dobrée
pdobree@neunet.com.ar

Roger Perman y John Scouller son dos profesores de la Universidad de Strathclyde de Escocia. En conjunto escribieron un interesante libro sobre microeconomía que llamaron “Business Economics” y que fue impreso, en 1999, por la Oxford University Press.

El libro, que está escrito en inglés sin que yo conozca una traducción al castellano, incluye varios temas, entre los cuales me ha llamado la atención el que se refiere a la creación de valor y la ventaja competitiva sustentable y así es como han llamado al correspondiente capítulo.

Inician el tema haciendo una descripción crítica de las estrategias que propone Michael Porter en su famoso texto Ventaja Competitiva. Puntualizan la dificultad con que se encuentran quienes persiguen las estrategias básicas que Porter sugiere, en el sentido de su sustentabilidad en el tiempo.

A cambio de estas clásicas recomendaciones a las empresas que quieren adquirir posiciones de importancia en las industrias en que actúan, los dos autores ingleses afirman que las firmas exitosas persiguen otras estrategias, distintas a las de Porter, y que son estas las que les proporciona posiciones sustentables en el tiempo. Para ello siguen a John Kay (Foundations of Corporate Success, traducido razonablemente como Bases del Éxito Corporativo), cuya aproximación al tema es la de definir capacidades y discutir los determinantes de su valor en el largo plazo.

En este sentido proponen tres capacidades como características competitivas de las firmas exitosas: la arquitectura, la innovación y la reputación. Las tres tienen una particularidad en común: se adquieren, se construyen, en el largo plazo, con una linea de conducta coherente en el tiempo, que provoca en la firma predicibilidad y confianza.

La primera, la arquitectura, se refiere a la conformación de equipos organizacionales que se dedican a crear y almacenar información que luego será útil para la toma de decisiones y para obtención y ejecución de rutinas de trabajo. Estos equipos se refieren a dos ámbitos: uno de ellos es el interno, conformado por el personal de la firma que socializa experiencias anteriores, buscando corregir errores, proseguir con los éxitos, y priorizando en todo momento el intercambio de información. El otro es el externo, conformado por proveedores “y hasta - dicen los autores - clientes”. Yo agrego a esto “ ...y hasta competidores”, pensando en los “clusters” y como en este ámbito las pequeñas y medianas firmas colaboran entre si, buscando un efecto sinérgico. En este segundo ámbito sucede también que hay un proceso de intercambio de información.

La segunda es la innovación. Los autores observan que la innovación es de muy difícil aprovechamiento, pues las organizaciones que invierten en I & D, tienen gran incertidumbre respecto a las innovaciones producidas por las inversiones realizadas – el qué y el cuándo –, gran incertidumbre respecto al valor comercial de estas y, finalmente, incertidumbre respecto a como reaccionarán los competidores en relación a estas innovaciones emergentes y si estas pueden ser fácilmente apropiadas por ellos. En definitiva, dicen, la capacidad de innovación es una competencia que requiere complementarse con la de arquitectura como ya fue definida, de tal manera que, junto a los necesarios activos complementarios, se origine un flujo de innovaciones de uso comercial.

La tercera competencia distintiva es la de la reputación. La reputación puede concebirse como un mecanismo comercial que provee información al consumidor acerca de la calidad del producto. Depende de la intensidad y calidad de la publicidad que una firma pueda hacer llegar mensajes a los consumidores. Y, agrego nuevamente, de las sensaciones que estos consumidores experimentan cuando consumen el bien o el servicio. Las sensaciones de calidad negativa son devastadores y destruyen rápidamente lo que pacientemente y durante largos tiempos, fue construido en materia de reputación. Pero si estos no existen, o si son positivas, una buena reputación colabora fuertemente con la llegada de los mensajes y permite a los consumidores percibir la calidad distintiva y los prepara para pagar precios superiores por ellos.

Las tres competencias distintivas entreactuan y se ayudan para encontrar resultados superiores. Una buena reputación disminuye la incertidumbre del valor comercial resultado de la innovación. La arquitectura incrementa cualitativa y cuantitativamente el flujo innovador. Las innovaciones exitosas, en una sociedad que valora los avances tecnológicos, respaldan las acciones que buscan afianzar una reputación. La reputación afianza y amplia la arquitectura. La innovación exitosa también. Digamos, al final, que estas capacidades se construyen en el largo plazo, cuando la firma, por intermedio de una acción coherente en el tiempo, convence de sus intensiones, de su política de honrar compromisos y de defender y ampliar los grupos humanos en los que participa.

Tiempos modernos

El video que pongo a vuestra disposición lo recibí de un gran amigo cordobés, el Dr. Carlos Huespe.

Como Uds. saben, la linea de montaje que ideó Henry Ford, fue el complemento perfecto de las propuestas de Federico Taylor, logrando entre ambas conceptualizaciones, una industria de producción notoriamente incrementada y de costos bajos.

Para muchos el vídeo será un recordatorio de la película de Charles Chaplin, "Tiempos Modernos".

Espero que les guste el aporte de hoy en el blog.