Un artículo de Orlando
Ferreres publicado hace poco días en La Nación, me ha llevado a escribir sobre
las similitudes entre la administración del Estado y las administraciones de
las organizaciones privadas, y como las recomendaciones para las segundas, le
caben también a la primera. En realidad esta es una discusión en la cual
participa mucha gente; los puntos que se mencionan a continuación son
argumentos a favor de quienes consideran que hay gran similitud en ambos
ámbitos organizacionales.
I) Con un nivel de abstracción alto, los
objetivos de toda organización se igualan
Decía Peter Drucker que
una organización que quiera ser viable y desarrollarse, debe satisfacer
necesidades de la sociedad y de los
individuos.
Las
necesidades satisfechas por las organizaciones que actúan en el ambiente de la
administración pública, son las que debe satisfacer el Estado. Es decir, el
Estado crea organizaciones – cada uno de los tres poderes, las empresas
públicas, los organismos descentralizados – para con ellas cumplir con el
objetivo que imponen la Constitución y las leyes, la cultura de la sociedad y
las demandas que en cada momento histórico se formulen desde el pueblo.
Las
necesidades satisfechas y el grupo social objetivo de su actividad será el
resultado de su posicionamiento ideológico y de la particular mezcla de
intereses que evidencia el gobierno que detenta el poder. Es decir, y en
términos muy generales, si la ubicación ideológica del gobierno es de
izquierda, sus objetivos prioritarios estarán en relación con la búsqueda de
condiciones de igualdad social: si la posición es de derecha, sus objetivos
principales estarán más relacionados con asegurar las libertades individuales.
En
democracia, la voluntad popular expresada en los votos periódicos, confirma o
cambia al gobierno en el poder, y esta voluntad nace de la sensación
generalizada en los grupos relacionada con los intereses satisfechos.
Para las organizaciones
que actúan en los ámbitos de la actividad privada con fines de lucro, los
objetivos también se ubican en la sociedad y entre los individuos. Aunque el
objetivo de generar riquezas para quienes son los propietarios del capital
invertido está siempre vigente, la observación de Drucker es válida, pues es
solo satisfaciendo necesidades de esa sociedad y/o de los individuos, que la
organización privada puede materializar el lucro buscado. Dicho de otra manera:
si no hay satisfacción de necesidades, no habrá quien aporte el dinero
necesario para mantener con vida al organismo. Si no lo hace por esa vía, en el
mediano y largo plazo no se justificará socialmente y la organización morirá.
Finalmente están las
organizaciones llamadas del Tercer Sector. Estas no tienen fines de lucro, ni
son parte del Estado. Sus ingresos los obtienen de los miembros de la sociedad a
quienes destinan sus servicios, o de donantes, o del Estado que puede efectuar
aportes de su Tesoro. Pero, ¿quién dona a un ente cuyos servicios o
productos son intrascendentes o inútiles?;
y quién proclama la utilidad de los servicios de la organización, si no es quién
lo consume? Sus objetivos deberán buscarse nuevamente afuera, en el entorno,
como es el caso de las dos categorías mencionadas anteriormente.
II) la necesidad de la
transparencia.
Las personas deben
comprender y entender las estructuras organizacionales en las que trabajan.
Esta es una condición ineludible del trabajo eficiente en equipo. Es también un
freno a la corrupción.
Cuando todos los
miembros de la organización conocen los procesos que en ella se desarrollan,
sean los que caen bajo su órbita de
responsabilidad o sobre los de otros, aparecen frenos a la actividad
ilícita y se desactivan los deseos de incurrir en comportamientos no previstos.
Frecuentemente pueden
observarse actitudes que esconden o disimulan ciertos procesos, como forma de
defender prerrogativas de uno o varios cargos o conservar algunas cuotas de
poder. Esto puede encontrarse en algunas
organizaciones privadas, pero con más frecuencia se descubren en las públicas.
En ambos casos su
aparición dificulta el eficiente trabajo en función de los objetivos.
III) Cada miembro de la
organización debe tener un solo jefe.
Este
principio, subrayado por Drucker, ya existe desde mucho antes, pues es uno de
los famosos 14 de Henry Fayol.
El principio es
ignorado en muchos casos, produciéndose un caos en el accionar organizativo. En
estos casos, cuando el agente tiene dos jefes de igual o similar rango, losimplicados
se enfrentan a dos alternativas, una tan negativa como la otra en términos del
logro de los objetivos. O se paralizan, no sabiendo a que jefe responder, o
adhieren al jefe con quien tienen mayor afinidad ideológica o partidaria o de
intereses personales y, obviamente, desconocen y hasta combaten al grupo
contrario.
IV) Es necesario minimizar los niveles de
decisión.
Tanto en la administración pública, como en la
privada, los niveles de decisión son factores de costos. Suponen salarios,
espacios de oficinas, comunicaciones, etc. Se incurre en estos costos cuando
las tareas de supervisión son imposibles sin su auxilio. Es decir, cuando un
Secretario se ve superado por las obligaciones y tareas de su cargo, se recurre
a uno, o más subsecretarios, para auxiliarlo. De la misma forma se puede
explicar la existencia de Gerentes y subgertentes en la actividad privada.
En el Estado, con demasiada frecuencia, se crean
cargos pertenecientes a los niveles intermedios y con un largo repertorio de
nombres (Viceministros, Secretarios, Subsecretarios, Directores Generales,
Directores, Jefes Departamentales, Jefes de Secciones, entre otros) cuya
justificación no es, generalmente, la eficiencia en el control de las
actividades. Por el contrario, responde muchas veces, a la necesidad de crear
puestos, con remuneración significativa, que permitan dar ocupación a amigos,
parientes y miembros del partido político que está en el poder.
V) Los funcionarios de más alto rango
también deben trabajar en equipo.
El criterio más común
de departamentalización en la Administración Pública es el funcional. En
efecto, los ministerios nacionales y provinciales y las secretarías
municipales, se agrupan y distinguen por las tareas que realizan. El Ministro
de Economía, el Secretario de Obras Públicas, el Ministro de Educación.
Cada uno de estos son
empleados jerarquizados de la Nación o de la Provincia, o de la Municipalidad,
y tienen la obligación de jugar positivamente en un equipo que lidera quien
tenga la titularidad del Poder Ejecutivo.
Idéntica situación es
la de la administración privada, donde los Gerentes conforman un equipo con la
Gerencia General.
Cipolletti, Octubre de
2014
