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jueves, 28 de abril de 2011

Caso para una clase de Planificación: Panel de Consultores

Pedro Dobrée
pdobree@neunet.com.ar

Cuando el gobierno nacional de Argentina decidió construir una serie de grandes presas hidroeléctricas sobre la cuenca del río Negro en la Norpatagonia, fue creada una empresa del Estado que se denominó Hidronor (Hidroeléctrica Norpatagónica) S.A. La empresa creada – esto fue hacia el fin de la década de 1960 - hizo asiento inicialmente en la ciudad de Neuquén, luego en la Villa de El Chocón y finalmente, en un edificio de 11 pisos, que se destacaba en la entonces chatura edilicia de la ciudad de Cipolletti, de la provincia de Río Negro.
Los objetivos de la empresa incluían la construcción de varias presas sobre el río Limay como El Chocón, Piedra del Águila y Alicurá y el complejo Cerros Colorados, sobre el río Neuquén; también fue  importante complemento de aquellas, la construcción de una línea de 500 Kv de algo más de 1.000 Kms.; y luego,  la explotación de todas estas instalaciones.
La operación y el mantenimiento de la presa de El Chocón, cuya construcción finalizó en los primeros años de la década de 1970, suponían una serie de tareas de control. Entre otras estaba el análisis diario de las aguas que filtraba el muro de contención, cuyo núcleo era de arcilla. Por años los resultados de los análisis de esta agua fueron muy estables: todas las mañanas y todas las tardes los mismos valores, pero por 1983 u 84, los valores de la acidez de las aguas que aparecían por debajo del muro contenidas en un canalcito revestido de hormigón, cambiaron.
La modificación de los valores provocó gran preocupación: allí adentro, en el núcleo arcilloso de la gran pared, se había producido una modificación sustancial en su comportamiento. Las investigaciones posteriores realizadas por los profesionales de la empresa, permitieron individualizar con mayor detalle las características del problema y concluir respecto a la urgencia de la búsqueda de soluciones, en atención a que se estimaba que el riego de rotura había crecido notoriamente.
Aguas debajo de esta gran represa, con uno de los lagos artificiales más extensos de América, esta el río Limay y el Alto Valle del río Negro. Al borde del cauce de ambos ríos viven aproximadamente 500.000 personas, en una secuencia de ciudades que se suceden en un valle de 200 kms. de extensión. Es esta además, una de las áreas de producción de frutas de pepita más relevantes del hemisferio sur.
Que debía hacerse para hacer volver a su mínima expresión al riesgo de rotura del dique?
Se planteaba en ese momento un típico problema de planeamiento en su fase inicial: la de fijar los objetivos para los que luego debían establecerse los programas de acción en el marco de las estrategias que la empresa tenía definidas.
Hidronor contaba, desde sus inicios, con un grupo de expertos en presas hidroeléctricas, que estaban dispuestos a reunirse con técnicos y autoridades de la empresa nacional, cuando estos dispusieran.
Planteada la cuestión de la presa de El Chocón ante el Directorio, este decidió llamar a sus consultores expertos para que emitieran dictamen sobre lo que debía hacerse.
Llegaron a Buenos Aires 5 personas de varios orígenes diversos: un suizo, un italiano, dos suecos y un estadounidense. Luego de encontrarse en Buenos Aires, viajaron a Cipolletti1. Allí se les explicó el problema y se pusieron a su disposición los antecedentes: la serie de los resultados de los análisis de las muestras del agua, los planos del dique, estudios geológicos del material de la muralla y otras documentaciones que sucesivamente fueron solicitando. Los expertos analizaron los historiales y las circunstancias del momento, cavilaron y discutieron, hasta que finalmente emitieron su dictamen que pusieron a disposición del Directorio de la Sociedad Anónima.
En esencia lo que se proponía era la construcción de galerías en el interior de la muralla y desde allí, usa serie de obras civiles que actuaran de refuerzo del contenedor del enorme lago artificial a su espalda.
El dictamen, entonces y luego de haber sido hecho propio por las autoridades máximas de la organización Hidronor, definió los objetivos de la planificación. Para orgullo de los ingenieros a cargo de la operación de la presa, las conclusiones de los expertos fueron muy coincidentes con los que ellos también, y en forma paralela, habían elaborado.
Para tranquilidad de los habitantes del rio aguas abajo de la presa, luego de finalizadas las obras previstas, los niveles de riesgo volvieron a retroceder a los niveles preexistentes.

Se solicita al alumno que:
  1. indique cuales son los demás pasos del proceso de planificación que se define con lo expresado arriba
  2. describa el problema cuya solución se pretende con esta planificación.
  3. proporcione un ejemplo de estrategia general que, para el caso planteado, podría acotar las alternativas de programas de acción posteriores.
  4. responda a la pregunta siguiente: dado que los propios técnicos de la empresa habían llegado a las mismas conclusiones que los expertos, podría Hidronor haberse ahorrado los gastos del panel de expertos?
1 El costo para la empresa de la actuación de los expertos se conformaba con los gastos de estadía, con los de los pasajes ida y vuelta, país de origen – Cipolletti y con sus honorarios.

viernes, 15 de abril de 2011

“El General Martín Miguel de Güemes y la guerra de guerrillas”




Estrategias en los Negocios: III parte

Lic. Leonardo N. Ibacache1
leoibacache@hotmail.com



Presentación
En la primera parte de “Estrategia en los negocios2 publicada en esta revista virtual se definió brevemente la concepción de estrategia y sus antiguos orígenes militares bélicos. Además se citaron a los exponentes más reconocidos en los ámbitos académicos e intelectuales, autores de las dos obras más significativas y más antiguas pero dotadas de una inmensa vigencia: “El arte de la guerra” de Sun Tzu (chino, vivió 500 a.C.,) y “Sobre la guerra” de Karl Von Clausewitz (Prusiano, 1780 - 1831).
En la segunda parte se analizó estratégicamente “la campaña Libertadora del General San Martín”3, sucedida entre los años 1.814 y 1.821. Colmada de intensos y disimiles aciertos y desventuras desde un punto de vista histórico pero además con la intención de que posea un fin didáctico, es decir, humildemente de demostrar (o al menos tratar) que es posible fusionar nuestra historia con teorías de administración desde sus autores más reconocidos.
En este tercer artículo y siguiendo la lógica del artículo anterior nos referiremos al denominado: “Marketing de guerra” tratando de relacionarlo con las estrategias de guerra de guerrillas” exitosamente implementada por el General patriota salteño Martín Miguel de Güemes contemporáneo del General San Martín y uno de sus mayores aliados en la lucha independentista.

Introducción
Tanto San Martín como Güemes compartían la idea de la complejidad y lo arriesgado que era el plan de acción consistente en llegar a Lima a través del Alto Perú en oposición con las ideas del General José Rondeau (designado por el gobierno de Buenos Aires en mayo de 1814 para reemplazar a San Martín en el Ejército del Norte), aunque, tras desastrosas derrotas (principalmente la de Sipe – Sipe en 1815) debió dirimir de su cargo y entonces la defensa de los límites del Norte septentrional argentino (Salta y Jujuy) con el Alto Perú (Actual Bolivia) quedó definitivamente en manos de Güemes y sus gauchos.
En lo que respecta a las empresas, tal como lo expresa Lambin: “En las economías industrializadas, las situaciones de oligopolio son frecuentes y en numerosos sectores industriales las empresas se enfrentan con productos escasamente diferenciados en mercados estancados y saturados, donde la ganancia de uno supone necesariamente la pérdida del otro. En este tipo de situación, contrarrestar las acciones de la competencia se convierte en un factor clave de éxito. Este clima favorece evidentemente la adopción de un Marketing de combate que pone en el centro de sus preocupaciones la destrucción del adversario. Kotler y Singh (1981), Ries y Trout (1986), Durö y Sanstrom (1988) han activado la analogía con la estrategia militar y han propuesto tipologías de las estrategias competitivas que se inspiran directamente en los trabajos de Von Clausewitz (1908)” (Lambin, 1997: 297-298).

El General Güemes
Para comprender mejor la dimensión de la figura del General Güemes y sus gauchos se puede analizar a través del siguiente fragmento: “Durante nueve años, entre 1812 y 1821, la caballería gaucha, una de las mejores del mundo, venció sucesivamente, en una desgastadora guerra, ocho invasiones llevadas a cabo por las tropas realistas, procedentes del Alto Perú y Perú”

Fuerzas Irregulares:
Bartolomé Mitre4 en su obra sobre la Historia de Belgrano cita al General español García Camba quien de esta manera describe a los gauchos: “Los gauchos eran hombres de campo, bien montados y armados todos de machete o sable, fusil o rifle (carabina de caballería), de los que se servían alternativamente sobre sus caballos con sorprendente habilidad, acercándose a las tropas con tal confianza, soltura y sangre fría que admiraban a los militares europeos, que por primera vez observaban aquellos hombres extraordinarios a caballo, y cuyas excelentes disposiciones para la guerra de guerrillas y sorpresa tuvieron repetidas ocasiones de comprobar. Eran individualmente valientes, tan diestros a caballo que igualan si no exceden, a cuanto se dice de los célebres mamelucos y de los famosos cosakos, porque una de las armas de estos enemigos consistía en su facilidad para dispersarse y volver de nuevo al ataque, manteniendo a veces desde sus caballos y otras veces echando pie a tierra y cubriéndose con ellos, un fuego semejante al de una buena infantería.”

Armamento de “los Gauchos”:
Las armas eran escasas y las disponibles se empleaban en los ejércitos regulares, por lo tanto los milicianos disponían de armas de fuego anticuadas y en número reducido. Las principales armas del “criollo miliciano”, eran las lanzas de fabricación casera, el cuchillo, las boleadoras y el lazo, además de las que le quitaban al enemigo.
El Coronel Best detalla el uso de las armas que poseía el miliciano: “La lanza era improvisada con un cuchillo o media tijera de esquilar, que ataban con tientos, etc., a una caña tacuara o vara de palma. El cuchillo es arma de entrevero y, en la persecución, medio de terminar con el jinete caído por bolazo, boleado, etc., degollándolo. Lejos del enemigo, las boleadoras eran llevadas en la parte delantera del recado sujetas por tientos; a su proximidad, en la cintura del jinete. El lazo –de seis a ocho metros de largo- servía a la tropa para cuartear en pasos difíciles a los vehículos, tomar el ganado, especialmente el chúcaro, y aún enlazar al enemigo y arrastrarlo. La lanza, aparte de arma muy importante, era elemento muy útil para tomar la profundidad en los cursos de agua y en las aguas estancadas, lo mismo que para conocer las condiciones de su piso; sirve también para improvisar medios de protección contra el sol, la lluvia, y otras inclemencias clavando varias y colocándoles ponchos, cueros sobados, etc., que lleva consigo el jinete; también se pueden preparar con ellas elementos flotantes, uniéndolas y cubriéndolas con cueros, etc., para pasar armas, equipo y otras cosas sobre el agua.”
En las fuerzas irregulares tiene un papel fundamental el caballo, pues de él dependía la sorpresa, el ataque, la persecución y la retirada.

Al Ries y Jack Trout en su libro: “La guerra del marketing” nos proponen tres principios para ser implementados en una “guerra de guerrillas” de los negocios:
  1. Encontrar un segmento en el mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.
  2. No importa cuán exitoso se llegue a ser, no hay que actuar nunca como el líder.
  3. Estar preparados para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento. (Ries y Trout, 2006; 103-109)

Accionar de Güemes
El historiador Felipe Pigna, nos comenta al respecto lo siguiente: “En el noroeste y oeste, Güemes y sus gauchos, no pudieron enfrentar a los realistas en una batalla convencional por su tremenda diferencia numérica con los ejércitos realistas, por lo tanto el combate fue en general de pequeña magnitud (partidas de de 20 o 30 hombres) que atacaba y se retiraba produciendo bajas y desaliento al enemigo.
El jefe de las fuerzas realistas, general Joaquín de la Pezuela, envió en una ocasión una nota al virrey del Perú, señalándole la difícil situación en que se encontraba su ejército ante la acción de las partidas gauchas de Güemes. "Su plan es de no dar ni recibir batalla decisiva en parte alguna, y sí de hostilizarnos en nuestras posiciones y movimientos. Observo que, en su conformidad, son inundados estos interminables bosques con partidas de gauchos apoyadas todas ellas con trescientos fusileros que al abrigo de la continuada e impenetrable espesura, y a beneficio de ser muy prácticos y de estar bien montados, se atreven con frecuencia a llegar hasta los arrabales de Salta y a tirotear nuestros cuerpos por respetables que sean, a arrebatar de improviso cualquier individuo que tiene la imprudencia de alejarse una cuadra de la plaza o del campamento, y burlan, ocultos en la mañana, las salidas nuestras, ponen en peligro mi comunicación con Salta a pesar de dos partidas que tengo apostadas en el intermedio; en una palabra, experimento que nos hacen casi con impunidad una guerra lenta pero fatigosa y perjudicial."
A principios de 1817, Güemes fue informado sobre los planes del Mariscal de la Serna de realizar una gran invasión sobre Salta. Se trataba de una fuerza de 3.500 hombres integrada por los batallones Gerona, Húsares de Fernando VII y Dragones de la Unión. Eran veteranos vencedores de Napoleón. Güemes puso a la provincia en pie de guerra. Organizó un verdadero ejército popular en partidas de no más de veinte hombres.
El 1º de marzo de 1817, Güemes logró recuperar Humahuaca y se dispuso a esperar la invasión. Los realistas acamparon en las cercanías. Habían recibido refuerzos y ya sumaban 5.400. La estrategia de Güemes será una aparente retirada con tierra arrasada, pero con un permanente hostigamiento al enemigo con tácticas guerrilleras. En estas condiciones las fuerzas de La Serna llegaron a Salta el 16 de abril de 1817. El boicot de la población salteña fue absoluto y las tropas sufrieron permanentes ataques relámpago. El general español comenzó a preocuparse y sus tropas empezaron a desmoralizarse. No lo ayudaron las noticias que llegaron desde Chile confirmando la victoria de San Martín en Chacabuco. De la Serna decidió emprender la retirada hacia el Alto Perú.
El año 1821, fue sumamente duro para Güemes porque a la amenaza de un nuevo ataque español se sumaron los problemas derivados de la guerra civil. Güemes debía atender dos frentes militares: al Norte, los españoles; al Sur, el gobernador de Tucumán, Bernabé Aráoz que, aliado a los terratenientes salteños, hostigaba permanentemente a Güemes, que será derrotado el 3 de abril de 1821. El Cabildo de Salta, dominado por los sectores conservadores, aprovechó la ocasión para deponer a Güemes de su cargo de gobernador. Pero a fines de mayo Güemes irrumpió en la ciudad con sus gauchos y recuperó el poder. Todos esperaban graves represalias, pero éstas se limitan a aumentar los empréstitos forzosos a sus adversarios.
Estas divisiones internas debilitaron el poder de Güemes y facilitaron la penetración española en territorio norteño. Los sectores poderosos de Salta no dudaron en ofrecer su colaboración el enemigo para eliminar a Güemes.
El coronel salteño a las órdenes del ejército español José María Valdés, alias "Barbarucho", buen conocedor del terreno, avanzó con sus hombres y ocupó Salta el 7 de junio de 1821. Valdés contó con el apoyo de los terratenientes salteños, a los que les garantizó el respeto a sus propiedades.
Güemes estaba refugiado en casa de su hermana Magdalena Güemes de Tejada, "Macacha". Al escuchar unos disparos, decidió escapar a caballo pero, en la huída, recibió un balazo en la espalda. Llegó gravemente herido a su campamento de Chamical con la intención de preparar la novena defensa de Salta. Reunió a sus oficiales y les transfirió el mando y dio las últimas indicaciones. Murió el 17 de junio de 1821 en la Cañada de la Horqueta. El pueblo salteño concurrió en masa a su entierro en la Capilla de Chamical y el 22 de julio le brindó el mejor homenaje al jefe de la guerra gaucha: liderados por el coronel José Antonio Fernández Cornejo, los gauchos de Güemes derrotaron a "Barbarucho" Valdés y expulsaron para siempre a los españoles de Salta.
Además, como conclusión final y según Miguel Angel Huergo menciona a Mitre con respecto a Güemes que dice: “Así terminó la famosa campaña, la más extraordinaria como guerra defensiva-ofensiva, la más completa como resultado militar, la más original por su estrategia, su táctica y sus medios de acción, y la más hermosa como movimiento de opinión patriótica y desenvolvimiento viril de fuerzas, de cuantas en su género puede presentar la historia del nuevo mundo. Salta correspondió a las esperanzas que en ella había depositado la república entera y el caudillo que la dirigió en esta desigual y gloriosa lucha se hizo acreedor a la corona cívica y a la gratitud de sus conciudadanos”.
Por otra parte, Miguel Angel Huergo agrega que es posible asegurar que el General Güemes ha sido un genial jefe de fuerzas irregulares, pudiendo resumirse sus procedimientos de la siguiente manera:
  • Desarrolla la guerra de guerrilla y operaciones no convencionales.
  • Emplea efectivos reducidos y de gran movilidad.
  • Posee profundos conocimientos del terreno.
  • Utiliza la exploración en la profundidad del territorio y obtiene información sobre el enemigo.
  • Realiza operaciones sobre la retaguardia y las líneas de comunicaciones y de abastecimiento del enemigo.
  • Elude acciones formales.
  • Emplea la ofensiva táctica dentro de la maniobra estratégica operacional defensiva.
  • Subordina sus acciones al esfuerzo estratégico militar principal.

Philips Kotler, en su libro: “Dirección de Marketing” nos comenta con respecto a la estrategia de las empresas lo siguiente: “la guerra de guerrilla consiste en efectuar ataques pequeños e intermitentes para acosar y desmoralizar al oponente y en algún momento lograr afianzarse de forma permanente en algunos segmentos. El retador guerrillero utiliza formas de ataque tanto convencionales como no convencionales que incluyen recortes de precios selectivos, andanadas promocionales intensas y, de vez en cuando, acciones legales.”
Normalmente, quienes practican guerra de guerrillas son empresas pequeñas en contra de empresas mayores. La empresa más pequeña lanza una andanada de ataques cortos de tipo promocional y de precio en puntos aleatorios del mercado del oponente mayor. Esto se lleva a cabo de forma calculada para debilitar gradualmente el poder de mercado del oponente. El dogma militar sostiene que una serie continua de ataques menores por lo regular crea un mayor impacto acumulativo, desorganización y confusión en el enemigo que unos cuantos ataques de mayor magnitud. El atacante guerrillero opta por atacar mercados pequeños, aislados y débilmente defendidos, no los mercados principales bien fortificados. (Kotler, 2001:243)

Bibliografía utilizada:

http://www.taringa.net/posts/arte/21471/Martin-M_-de-G_emes---ElGuerrillero.html

1 Licenciado en Administración, Analista en Marketing y estudiante avanzado de la licenciatura en Sociología.
Docente de la materia “Administración Financiera” - Universidad de Flores y “Administración de ONG´s” y Tercer Sector” de Universidad Nacional del Comahue. Además dicta las materia: “Organización de empresas” en el Instituto Terciario “Isi College” y “Administración I” en el Instituto Superior Terciario “General Roca”.

3“El General San Martin y la campaña Libertadora” análisis estratégico para los negocios, Enero 2011
Segunda Parte. Disponible en Internet en:

4 Bartolomé Mitre: (1821-1906) Político argentino, jefe de la Guardia Nacional Porteña de Buenos Aires (1853) Destacó en la lucha contra la Confederación. Su victoria en 1861 consolidó la unidad argentina bajo la hegemonía de Buenos Aires. Presidente de la nación (1862-1868) dirigió la Triple Alianza (con Brasil y Uruguay) contra Paraguay (1865-1867).

jueves, 7 de abril de 2011

“La panadería neuquina”.


Pedro Dobrée



Caso práctico para ser usado en clases referidas a procesos decisorios.
Texto tomado de “Paso a Paso, PYME a PYME”, impreso por la Universidad Nacional del Comahue (2002), conteniendo trabajos prácticos elaborados para la asignatura Principios de Administración, de la carrera de Contador Público


La ciudad de Neuquén es la capital de la Provincia del Neuquén, en la Norpatagonia argentina. Como muchas ciudades de la misma región, presenta una gran dinámica poblacional con una importante afluencia de nuevos vecinos llegados en general de otras provincias del país. El turismo y la explotación petrolera y gasífera, son importantes factores del crecimiento del número total de habitantes.
Esta dinámica poblacional de las áreas urbanas, provoca un crecimiento continuo de los servicios públicos y de la actividad privada, sobre todo la comercial.
Buen Trigo “, es una panadería tradicional del centro de la ciudad de Neuquén, que esta evaluando la posibilidad de mejorar el servicio a clientes de un barrio de clase media alta, que es nuevo y que esta creciendo mucho. En este barrio por e! Momento, no hay panadería y los vecinos adquieren su pan en “Buen Trigo” o en otras panaderías y supermercados del centro de la ciudad.
Don Américo Pastoriza, propietario del negocio está pensando en la posibilidad de instalar allí una sucursal. La idea es construir, en el incipiente centro comercial, un local funcional, cómodo y de atractivas formas arquitectónicas. Pero la inversión sería importante y a Don Américo lo pone nervioso la idea de arriesgar una suma de dinero importante en un ambiente de incertidumbre. Por esto es que hace un estudio de las alternativas, de las consecuencias y de las circunstancias probables del entorno, para ayudarlo en la toma de la decisión que ahora debe hacer.
La cantidad de vecinos en el barrio bajo estudio y su capacidad. adquisitiva media, permiten suponer una ganancia mensual de $ 1.200.- (ingresos totales menos egresos también totales, incluyendo estos las amortizaciones que correspondan) si se dan los supuestos siguientes: a) en la zona no hay competencia y b) “Buen Trigo” instalará allí una sucursal.
En el caso de reemplazar el supuesto b) por acordar con las dos despensas del barrio, la venta del pan de la panadería (en este caso las despensas actuarían de distribuidores,), las ganancias serían de $ 800.-

Si se instala
ra otra panadería con intenciones similares (situación que Don Américo considera poco probable, pues piensa que si “pega primero” debilita las expectativas de rentabilidad de cualquier competidor) la ganancia se reduciría a $ 1.000.- para el supuesto de la sucursal y de $ 500,- para el del acuerdo de distribución.

Otra circunstancia
posible es la instalación, en las inmediaciones, de un hipermercado. Don Américo odia a los supermercados pues sabe que estos venden pan a precios inferiores a los de plaza como mecanismo de atracción de clientes a sus locales En este caso los resultados estimados son solo de $ 200.- y de $ 300.- por mes, respectivamente. Los mejores resultados para la alternativa de convenir la venta de pan con las despensas se justifican porque no existen gastos ni amortizaciones en este caso.

Pero hay días en que Pastoriza está muy deprimido y considera que el mundo le es muy adverso. En estos días ve como posible que se produzca la concurrencia de ambos competidores futuros a la vez. Para esta situación estima pérdidas por $ 200,- mensuales, si eligiera construir la sucursal; si optara por la distribución del pan por intermedio de los almacenes, obtendría una ganancia de $ 250.-
Consignas para los alumnos:
  1. Definir el objetivo del empresario, indicando cual es la mejora en la atención de clientes que se busca.
  2. Indicar cuales son las alternativas que tiene a la vista.
  3. Individualizar los distintos estados del entorno.
  4. Mencionar fuentes de información posibles que permitan asignar probabilidades de ocurrencia a los estados de entornos probables. Indicar en que situación de conocimiento se encuentra el empresario.
  5. Armar una matriz de decisiones con los datos aportados por el texto incluyendo probabilidades de ocurrencia sugeridos por las fuentes que se mencionaran según 4)
  6. Transformar la matriz elaborada en otra, de una sola columna, mediante el cálculo del Valor Monetario Esperado (V.M.E.); indicar que situación se está simulando con ello e indicar que alternativa de decisión conviene adaptar.
  7. Analizar la sensibilidad del esquema de análisis, modificando las probabilidades de ocurrencia de los estados del entorno de tal forma que la alternativa mas conveniente ya no sea la identificada en el punto 6).
  8. Analizar nuevamente la sensibilidad de la situación planteada, pero ahora modificando las consecuencias de alguna de las alternativas y estado de entorno, de la forma que resulte como en el caso anterior; es decir, que la alternativa mas conveniente ya no sea la misma.