La Escritura, el Libro y las Bibliotecas

Prof. Santiago POLITO BELMONTE

 

   Un arqueólogo francés del Siglo XIX dijo que la cuna de la humanidad tenía rueditas, porque con cada hallazgo arqueológico se alejaba más de nosotros. Y no se equivocó, porque de los dos millones de años de antigüedad que a mediados del Siglo XX se le adjudicaba a los primeros homínidos, se pasó a tres, luego a cuatro y, aunque las polémicas abundan, cada nuevo encuentro aumenta la cifra: al más reciente, prima facie, le calcularon siete millones  de años de antigüedad.

   Con ser notables, esos datos no agotan el asombro ni mucho menos, si reflexionamos que en ese extenso  lapso, hace sólo cinco mil o cinco mil quinientos años que los seres humanos accedieron a la escritura superando graves dificultades que no se agotaban en el esencial  cómo escribir, ya que también hubo que resolver sobre qué materiales escribir y, consecuentemente, con qué escribir, avanzando lentamente hacia la secuencia: Jeroglífico-Alfabeto; Papiro-Pergamino; Tintas.

   Lo cierto es que, sin temor a exagerar, se puede afirmar que los seres humanos fueron realmente tales recién cuando estuvieron en condiciones de enviar mensajes escritos a distancia, en el espacio  y en el tiempo, con la posibilidad de guardarlos en el banco de informaciones colectivo, acrecentando lentamente los saberes que hasta  hoy poseemos  respecto al cosmos.

   Es cierto que los helenos crearon los cantos homéricos antes de haber accedido a la escritura y que la transmisión oral de una a otra generación había ido incrementando los conocimientos de los hombres. Es probable también que, tal como se ha venido afirmando, Aristóteles (384-322 a.C.) y Leonardo da Vinci (1452-1519 d.C.) hayan sido capaces de reunir en sus mentes, todos los conocimientos que poseían los seres humanos de sus respectivas épocas, lo cual resulta asombroso. Después de ellos, la acelerada acumulación de conocimientos, diversificados en incontables compartimentos, tornó  imposible volver a repetir esa hazaña. Que ese crecimiento, hasta hoy incontenible, se acrecentó al perfeccionar Gutenberg la imprenta de tipos móviles, posibilitando que la letra impresa inundara el planeta, difundiendo y masificando los conocimientos, es un dato que todos conocemos junto con el que nos dice que en este Siglo XXI todavía permanecen analfabetos muchos  millones de seres humanos. En tren de filosofar a bajo costo, no faltan los que sostienen que, para ser inteligentes, poseer valiosos conocimientos y vivir con paz interior, no hace falta saber leer, lo cual es cierto en alguna medida, aunque cada vez cuesta más permanecer en ese estado beatífico que admiraron los poetas: Horacio en su Beatus ille y Fray Luis de León en su Que descansada vida, más aun en los días que corren, en los cuales, no conocer por lo menos los rudimentos de la computación, convierte a cualquier universitario en un  semi analfabeto.

    ¿Adónde apuntan estas disquisiciones sobre La Escritura, el Libro y las Bibliotecas? A la generalizada preocupación por los precarios niveles de lectura que muestran nuestros estudiantes y al hecho de que, entre los variados problemas que aquejan hoy a nuestro país, el más acuciante es el referido a nuestras deficiencias en lo educativo, habida cuenta de que todos los otros problemas, en mayor o menor grado, guardan relación con ese déficit, en cuya base se sitúa todo lo concerniente a la lecto-escritura.

   Si buscamos un orden lógico, así como para llegar a la escritura fue necesario resolver no sólo lo referido al sistema de escritura y sus signos ortográficos sino también al tema de sobre qué materiales y con qué elementos escribir, resulta axiomático que, para estudiar, ya desde los niveles iniciales siempre será imprescindible, en primer lugar,  aprender a leer y de inmediato practicar asiduamente la lectura, a cuyo fin, desde una lógica elemental, también será ineludible disponer de materiales de lectura y de una práctica constante.

   Esa secuencia digna de perogrullo, inequívocamente está remarcando la importancia de los  tradicionales libros de lectura, esos en los cuales cada época y sociedad puso el sello de sus ideales  comunitarios. Gustavo F.J. Cirigliano tiene, entre los libros de su autoría, uno titulado El Libro de Lectura lee al país, en el cual demuestra cómo, los libros de lectura de la escuela elemental, en todos los tiempos, reflejaron  siempre cuál era el tipo de país que se deseaba y cuáles los valores priorizados por su sociedad.

   Más allá de los reparos y críticas que puedan formularse a esos fines, lo cierto es que sin libros y sin sus lecturas es prácticamente imposible aprender a leer de corrido y sin ese conocimiento básico resultará utópico pretender avanzar en la adquisición de conocimientos sistematizados y graduales.

   No obstante ese círculo de hierro, créase o no, entre nosotros hace ya muchos años que en los niveles elementales no se utiliza el Libro de Lectura, ni tampoco ningún otro instrumento que lo reemplace. No es de extrañar entonces que hace unos pocos años, en una evaluación internacional realizada con alumnos de 4º Grado de 35 países, la República Argentina haya quedado relegada al puesto 31º respecto a los niveles de lectura acreditados por sus educandos.

   Por otra parte, crisis económica de por medio, el acceso al libro se ha hecho cada vez más difícil para las familias de bajos recursos. Nos preguntamos: ¿Qué resultará más oneroso? ¿Afrontar nuestros bajos niveles educativos y a corto plazo sus graves  consecuencias socioeconómicas o invertir en la edición masiva de libros de lectura para los grados primarios? Pensamos en libros con contenidos regionales que inicien al niño en el conocimiento de la Geografía, la Historia y la Literatura de su provincia. ¿Es tan disparatado pensar en ese tipo de soluciones? Puntualicemos que apoyados en el refrán (sabiduría popular) que dice: Al regalo de arriba, no se lo estima, no estamos pensando en una distribución totalmente gratuita, sino en un programa que además de iniciar a los niños en   el placer de la lectura, los vaya educando.

 

“El General San Martin y la campaña Libertadora”

Estrategias en los Negocios: II parte

Lic. Leonardo N. Ibacache¹

E-mail: leoibacache@hotmail.com

Introducción

En la primera parte de “Estrategia en los negocios²“ publicada en esta revista virtual se definió brevemente la concepción de estrategia y sus antiguos orígenes militares bélicos. Además se citaron a los exponentes más reconocidos en los ámbitos académicos e intelectuales, autores de las dos obras más significativas y más antiguas pero dotadas de una inmensa vigencia: “El arte de la guerra” de Sun Tzu (chino, vivió 500 a.C.) y “Sobre la guerra” de Karl Von Clausewitz (Prusiano, 1780 - 1831).

En esta oportunidad vamos a analizar al General San Martin, uno de los estrategas militares a nivel mundial más importantes de su época. Según algunos historiadores poseedor del record de “la marcha forzada de caballería más rápida en la historia militar del mundo”. La marcha comenzó la noche del 28 de Enero de 1813 en Retiro, Buenos Aires y finalizó el 2 de febrero en el convento de San Lorenzo donde se realizó la tan famosa batalla que lleva el mismo nombre. Incluso, el Combate del San Lorenzo es conocido además por ser la primera victoria del General San Martin en suelo argentino. En cinco días los granaderos a Caballo recorrieron 420 Km a un promedio de 80 Km. por día.

No es posible encontrar modelos de tal proeza en las guerras europeas de la época, asegura Piccinali, en las que una marcha forzada de caballería era hacer 100 Km. en dos días. Solo puede compararse con esta marcha forzada sanmartiniana la que realizó el General de Caballería James E. B. Stuart del Ejército Confederado (del Sur) en la Guerra de Secesión norteamericana, entre el 10 y 12 de 1862, calificada como asombrosa por los historiadores. Con 1800 hombres, Stuart vadeó el río Potomac desde Virginia (de Sur a Norte) recorriendo 208 Km. en tres días, con un promedio matemático de 70 Km. por día, aunque hizo 128 Km. en las últimas veinticuatro horas del raid. (Piccinali, 1984: 250-251)

Sin duda, la campaña Libertadora de San Martin es una de las más importantes en este extremo sur del continente americano e incluso del mundo.

A través de este articulo trataremos de analizar las estrategias utilizadas por San Martin en esta campaña con sus aciertos y errores, para luego llegar al análisis acerca del valor del empleo de una buena estrategia, en este caso aplicada en una campaña militar pero que bien podría ser la lógica utilizada en una campaña de publicidad o una campaña de crecimiento de mercado de una empresa.

Sin duda, la Campaña de General San Martin tuvo sus bemoles, teniendo en cuenta en principio el tiempo que duró la misma. Desde que asumió como jefe del ejército del Norte y gobernador de Cuyo en Abril de 1814 hasta que llegó a Lima (Perú) en Agosto de 1.821 transcurrieron 7 años complejos e intensos.

Objetivo final de la Revolución:

Conquistar la ciudad de Lima: el gran centro colonial, capital del Virreinato del Perú; allí se decidía y se ordenaba; allí se organizaban y equipaban las tropas realistas, y era allí de donde éstas venían a combatir al Alto Perú (actual República de Bolivia) y a amenazar Buenos Aires.

Planeación:

En todas las organizaciones, tal como lo definen Robbins y Coulter, la planeación: “consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (como hay que hacerlo)”.

La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y prepara las respuestas que convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz.(Robbins y Coulter,2005 :158-159)

Posibles cursos de acción de San Martín:

1. A Lima vía la Paz, Alto Perú (Bolivia)
2. A Lima vía Santiago de Chile

A Lima vía la Paz, Alto Perú (Bolivia)

El terreno: El camino hacia el Perú desde Bolivia significaba vencer la gigantesca cordillera oriental alto peruana, luego atravesar diagonalmente el Altiplano, y finalmente cruzar la cordillera occidental y bajar a la costa peruana haciendo 2800 kilómetros desde Tucumán.

La marcha desde el Norte argentino sería siempre en ascenso, a través de profundas gargantas en las cuales bastaría un alud desprendido de las cumbres para detener un ejército. Además el Altiplano resultaba una estepa inhóspita y demasiado lejana para esperar apoyo de nadie. Los abastecimientos serian precarios sin posibilidad de explotar recursos locales. El clima severo y los efectos de la altura sobre los hombres eran otros dos aspectos que empeoraban la perspectiva.

La situación política: En el Alto Perú la revolución de la independencia comenzó antes que en otras partes de la América española (mayo de 1.809, en la ciudad de Charcas, capital del país).

Las características que en realidad definieron el rol militar y político del Alto Perú durante la guerra de la Independencia fueron las siguientes:

1. Estando situado entre los virreinatos del Lima y Buenos Aires y atravesando por su territorio el único camino transcontinental que los unía, jamás habría podido mantenerse separado o aislado bajo ningún tipo de gobierno (independiente o colonia). Por esto era necesario que por lo menos uno de sus vecinos le extendiera apoyo.
2. Ninguno de los bandos podía considerar definida la situación de la guerra si no contaba con el Alto Perú.
3. El inmenso complejo: meseta andina, cordilleras circundantes y valles, que por occidente llegan hasta cerca del océano Pacifico, constituye una fortaleza geográfica que, considerando los requisitos logísticos de la época, permitía además una plena autonomía.

A Lima vía Santiago de Chile

Chile, durante la colonia, constituía una angosta y larga faja geográfica casi totalmente aislada dentro del continente. Situado frente a la inmensidad del océanos Pacifico, tenía por detrás las barreras de los Andes; al Norte, el desierto de Atacama, que lo separaba de Lima, y al Sur, la zona Antártica. Por estas razones, en 1778, el gobierno de España había constituido en este país una entidad política diferente, denominada Capitanía de Chile.

El terreno: a principios del siglo pasado no existían caminos que atravesando la cordillera uniesen con la Argentina. El problema radicaba, principalmente en atravesar perpendicularmente la cordillera y caer sorpresivamente sobre Santiago. Su confinamiento geográfico hacia imposible que el enemigo reaccionara por el Sur y posible, pero limitadamente, por el Norte desde el Perú.

Una vez establecido un gobierno revolucionario en Chile y organizadas las fuerzas militares unidas, y en un marco de excepcional seguridad se podría crear una flota aliada y lanzarse a Lima. Los 2.500 kilómetros de recorrido marítimo evitaría desiertos y montañas, salvaría energía y sangre; la tropa no se desgataría.

La situación política: la revolución en Chile comenzó en 1810 en forma incruenta mediante la entrega del mando que hizo el Gobernador a una Junta Patriótica elegida en Cabildo abierto. Posteriormente, debido a disidencias entre los nuevos partidos, estalló una guerra civil, siendo el General O´Higgins jefe de uno de los bandos en pugna. La enérgica, aunque tardía, intervención armada enviada desde Virreinato del Perú cancela los movimientos después de aplastar las fuerzas patrióticas, que olvidando sus divergencias se habían unido en la batalla de Rancagua (1.814) y repone en el país el Gobierno español.

En relación a las empresas y a la evaluación cualitativa de las alternativas estratégicas Friend y Zehle nos comentan lo siguiente: “la planificación estratégica es un arte más que una ciencia”. Cuando se consideran opciones estratégicas, se deben examinar cinco áreas cualitativamente principales:

• Consistencia: las alternativas deben ser consistentes con la visión, la misión y los objetivos que el negocio desea alcanzar. Cualquiera de las alternativas que no concuerden con esto deben ser eliminadas.
• Validez: estas estimaciones pueden incluir la coyuntura futura de la empresa, la competencia, los clientes y los proveedores, y como reaccionaran a las estrategias alternativas.
• Viabilidad: la empresa debe tener (o ser capaz de adquirir) la financiación, los recursos, los activos, la experiencia, la cultura y las capacidades para llevar a cabo esto.
• Riesgo comercial: la rentabilidad sobre la inversión se relaciona con el riesgo, y todas las alternativas estratégicas llevan implícita alguna forma de riesgo. Estas también deberían incluir maneras de minimizar el riesgo potencial. La evaluación debería enfocarse en determinar si el riesgo de una alternativa estratégica se encuentra a un nivel proporcional con la rentabilidad anticipada.
• Flexibilidad: en el acelerado y cambiante mundo de los negocios de hoy, una estrategia debe tener la suficiente flexibilidad como para trabajar en circunstancias de cambio. Si puede dividirse en una serie de opiniones que se pueden seleccionar, dependiendo de las circunstancias, esto constituye una ventaja considerable (Friend y Zehle, 2.008: 223)

El plan general de San Martin:

El criterio de fondo de San Martín, es el de la seguridad (Suarez, 1975: 37); por ella es que trata de evitar los grandes riesgos que en su accionar significaba la conducción de sus fuerzas al Alto Perú (Bolivia) y llegar al Bajo Perú (actual Perú) por Chile, actuando con mayor libertad de acción; pero en realidad total de la ejecución de su Plan resultó que si bien encontró inicialmente al Oeste de la cordillera un terreno y un enemigo más a su gusto, se presentaron luego otros obstáculos sucesivamente más complejos que habrían de superar sus medios y su capacidad.

Una vez que conquistó Chile de acuerdo con sus proyectos, encontró trabas económicas (debido principalmente a que todas eran economías nuevas en nuevas repúblicas) y políticas. Tras organizar el Ejército de los Andes (1.816) atravesó la cordillera venciendo en Chacabuco (1.817) y entró en Santiago de Chile, donde cedió a O´Higgins el gobierno que el cabildo le ofreció. Derrotado con O´Higgins en Cancha Rayada, su victoria en Maipo (1.818) consolidó la independencia en Chile.

En principio se requería una flota para transportar las tropas al Perú y apoyarlas antes y después de la operación. Esta se formó, la mayor parte en Chile, mediante confiscaciones, compras de buques usados a crédito y captura de naves españolas. Los marineros fueron improvisados sobre la base de soldados de ejército con oficiales ingleses y norteamericanos aventureros.

A medida que el volumen de las fuerzas crecía, las necesidades financieras para su manutención se hacían proporcionalmente más pesadas y gravaban en forma insostenible la economía chilena, que tenia que mantener también al Ejército argentino.

Si se analiza los dos planes de acción posibles, se puede comprobar que San Martín al elegir el Plan de acción por Chile, cambio problemas tácticos para los cuales se pueden siempre encontrar soluciones, por problemas estratégicos, logísticos que disminuyeron sus medios y demoraron sus acciones. Cambio las dificultades que le presentaba el Alto Perú por presuntas facilidades que pensó encontrar en Chile y posteriormente Perú. En lugar de decidirse por una campaña en Alta montaña en la cual era posible contar con el pueblo ya movilizado, eligió una operación anfibia sin haber calculado antes ni los medios que necesitaban ni las fuentes de abastecimiento.

Por fin, el 20 de agosto de 1820 el General San Martín sale de Valparaíso, Chile con destino a Pisco en Perú, a unos 200 kilómetros al sur de Lima con una escuadra marítima al mando del inglés Cochrane. En esos días San Martín le escribía a O´Higgins: “Mi objeto es bloquear a Lima por la insurrección general y obligar a Pezuela (virrey del Perú) a una capitulación … Lima estará en nuestro poder a los tres meses de la fecha”.

Pero no fue tres meses el tiempo que duró la campaña, sino de más de cuatro años, ni fueron sus heroicos soldados los que habían de culminarla; casi todos murieron en los campos de batalla o en los hospitales. San Martín entraba en Lima un año después de su predicción, sin disparar un tiro, el 9 de julio de 1821, porque el mando español cedió la ciudad para reforzar sus posiciones en la montaña. El 28 de julio es proclamada en acto público la independencia del Perú.

La realidad geográfica le demostró al General San Martín, ya muy tarde, que había equivocado el camino y también los medios; pues su adversario abandono la costa y se ubicó definitivamente, en la altiplanicie y en sus bordes occidentales sin recibir ninguna ayuda de su metrópoli resistió hasta 1.825.

Si San Martín hubiese penetrado en la meseta altoperuana partiendo del Norte argentino, se habría hecho dueño de la cordillera, y con ello invertido los papeles para dominar la situación para llegar a una decisión favorable, sea por la destrucción de las fuerzas rivales sea por el abandono definitivo que habrían hecho del territorio peruano (Suarez, 1975: 53).

Por otra parte, en términos objetivos, puede decirse que la campaña Libertadora de San Martín fue exitosa, dado que alcanzó los objetivos de su plan planificados desde antes de 1.814 más allá de sus desaciertos.

En una empresa, tal como lo define O´Hara: “si uno no sabe a dónde va, seguro que acaba en cualquier sitio”. (O´Hara, 1993:114) por ello es importante contar con una minuciosa planificación a través de un plan empresarial, él cual tiene las siguientes características:

1. La planificación marca la senda que se ha de seguir. Hace que el futuro sea lo que lo que planificador desea.
2. Es la guía más importante para la puesta en marcha, consolidación y gestión de una empresa próspera.
3. Es la mejor herramienta que hay para ayudar a una pequeña empresa a captar dinero.

Por otra parte, aunque la planificación es crítica para el éxito, hay otros obstáculos que dificultan la planificación, entre los que se pueden incluir los siguientes:

• Falta de conocimientos técnicos: a veces es difícil conocer la forma de planificar y lo que hay que planificar.
• Temor a lo desconocido. Bastante difícil es acometer los problemas de hoy, para encima tener que preocuparse de lo que vaya a ocurrir en el futuro.
• Inexactitud. Incluso los planes mejor concebidos no se suelen materializar exactamente de la forma en que se esperaba que lo hicieran.

San Martín, debió sortear a lo largo de su campaña todos los obstáculos antes planteados sobretodo en lo relacionado a conseguir continuamente fuentes de financiamientos diversas y con respecto al tiempo, lidiar entre lo previsto y lo realmente ocurrido

En la actualidad, toda empresa existe con un propósito. Ese propósito es su “misión” y todo lo que haga se dirige por lo general hacia el cumplimiento de esa misión. La planificación estratégica es un proceso mediante el cual las personas clave de una organización pueden:

• Definir o volver a definir, la misión de la empresa.
• Evaluar la situación actual
• Decidir lo que desean que sea que la empresa sea dentro de 3,4 o 5 años.
• Trazar un Plan de actuación que lleve a la empresa desde donde se encuentra hasta donde deseen que éste. (O´Hara, 1.993: 170-171)

Claramente, tal como lo plantea Suarez: “lo que realmente importaba era conquistar la capital del Virreinato del Perú, sin interesar por dónde ni como se llegara. Con ella en poder de las fuerzas independientes se habría asegurado recién la independencia argentina y la de los países vecinos”. (Suarez, 1.975: 12) Al respecto de San Martín el historiador Vicuña Mackena comenta lo siguiente: “San Martín no tenia otro pensamiento, otro anhelo, otro trabajo, que el de la organización de un expedición contra Lima, sin cuya caída él juzgaba, con alto y acertado juicio, que jamás la América española podría conquistar su independencia. Chile no era para él ni un desenlace ni una conquista; era simplemente una ruta militar que le era preciso seguir hasta golpear las puertas del poderoso virreinato…. No fue un hombre, ni un político, ni un conquistador, fue una misión” (Suarez, 1975: 35)

Bibliografía utilizada:

• Friend, Graham y Zehle, Stefan (2008) “Como diseñar un plan de negocios” Ed. El Comercio. Perú.
• O´Hara, Patrick (1993) “El plan empresarial integral”. Ed. Espasa Calpe Argentina. Buenos Aires.
• Piccinali, Héctor Juan - Coronel (1984) “Vida de San Martín en Buenos Aires”. Ed. Instituto Salesiano de Artes Gráficas. Buenos Aires
• Robbins, Stephen y Coulter, Mary (2005) “Administración” Ed. Pearson Educación. México.
• Suarez, Juan Lechin (1975) “Estrategia del Altiplano Boliviano” Ed. Biblioteca del Sesquicentenario de la República. La Paz, Bolivia.

2 “Estrategias en los negocios. Primera parte: sus orígenes militares”; Agosto 2010

Disponible en Internet en:

http://administraciondesdeelsur.blogspot.com/2010/08/estrategia-en-los-negocios-primera.html

Mi biblioteca: Administración de Organizaciones sin fines de lucro

Pedro Dobrée

Me gusta más la denominación de organizaciones sin fines de lucro que la ahora clásica Organizaciones no Gubernamentales, u ONG. Es, para mi, menos confuso, pues el almacén de la esquina de mi casa es una organización no gubernamental. Y vayan Uds. a decirle a Don Lucio Espíndola, su propietario desde hace más de 35 años, que su negocio no tiene fines de lucro!!

El libro que hoy seleccioné para hacer un breve comentario en el blog, es uno que compré en Junio de 1996, por Internet, en Amazon, esa fantástica librería en USA que les consigue todos los títulos que busquen, o casi todos, y luego se los envía por correo a vuestros domicilios.

Se llama “Strategic Management for Nonprofit Organizations”, Theory and Cases” (Administración Estratégica para Organizaciones sin Fines de Lucro. Teoría y Casos), y fue impreso por la Oxford University Press, en 1995. Su autora es Sharon M. Oster, economista – microeconomista - Decana e integrante del equipo docente, de la Yale School of Organization and Management (USA).

Cumpliendo con lo que anticipa el subtítulo del libro, la primera mitad esta destinada a desarrollar temas teóricos de la administración de organizaciones “nonprofits” y la segunda - un extenso apéndice - a presentar 9 casos tomados de la realidad estadounidense.

La primera parte contiene 11 capítulos cuyos contenidos revisan los aspectos más importantes de la administración. Luego del primero, una Introducción, se ingresa al tratamiento de la Misión de la Organización y posteriormente al análisis de la industria en que actúa. Es interesante mencionar que para ello la Dra. Oster propone el modelo de M. Porter de los 5 factores de competitividad, con una variante: los clientes se manifiestan en dos categorías, los beneficiarios y los financiadores.

Luego se llega al capítulo 4 en donde se discute sobre temas relativos a la competencia y a la colaboración entre organizaciones. El capítulo 5 se refiere a la administración de los recursos humanos, incluyendo temas de motivación, centralización y descentralización, y la cuestión del voluntariado.

El capítulo siguiente está relacionado con la problemática de la conformación del Directorio y el séptimo desarrolla toda la cuestión del espectro de productos y servicios que e ofrece al mercado; es decir, el portafolio de la organización. El octavo se preocupa por el financiamiento de las actividades.

El noveno y el décimo abarcan el proceso de control, tanto de gestión como el operacional. El último comenta cuestiones que tienen que ver con cambio organizacional.

Luego viene el apéndice con una extensa lista de casos cuyos planteos detallados permiten al lector tener una muy buena apreciación de las circunstancias. Son, como ya se expresó, 9 en total y las temáticas son muy variadas. El panorama se extiende entre una asociación nacional que trata de evitar el predominio de fundamentalismos religiosos y políticos, una mutual de ayuda a inmigrantes laosianos, luego de la guerra Indonesia, creada y administrada por los propios beneficiarios en la ciudad de Providence, Jazz clásico, como uno de los servicios al público del Lincoln Center, el Museo Guggenheim y la Cruz Roja Americana.

Un lubro excelente. Claro y sencillo, pero riguroso. Eso si, está en inglés; pero, como dijo José “Pepe” Mujica: “…hay que aprender inglés, no porque lo hablen los norteamericanos, sino porque lo hablan los chinos, cuando están en el exterior”

Mi biblioteca: estadísticas económicas

Pedro Dobrée

El libro que quiero comentarles hoy es uno de los más antiguos de mi biblioteca: lo adquirí cuando aún era estudiante en Córdoba, en Octubre de 1972.

Se llama “El Caso Argentino: migración de factores, comercio exterior y desarrollo; 1875 – 1914”, su autor es Vicente Vázquez – Presedo y fue editado en 1971 por la Editorial Universitaria de Buenos Aires (EUDEBA).

EUDEBA, creada en 1958 en el ámbito de la Universidad de Buenos Aires, fue un protagonista destacado en una Argentina cuyo sistema universitario fue guía de otros sistemas nacionales en América Latina y faro de la prestigiosa cultura nacional. Volver a ojear este libro provoca la nostalgiosa recordación de la enorme cantidad de títulos que tenía la editorial, el prestigio de sus autores y la calidad de las impresiones. Hoy EUDEBA permanece, pero lidiando continuamente con el debilitamiento del Estado, los ralos presupuestos y el escaso entusiasmo en muchos funcionarios.

El libro se escribe como producto de un trabajo de investigación económica realizado por el autor entre 1965 y 1968 en la Universidad de Oxford y en el Instituto de Investigaciones Económicas de UBA. Contiene gran cantidad de material estadístico, cubriendo los primeros años de la actividad industrial en el país.

Es un libro al que vuelvo con frecuencia. Aunque la información esta acotada en cuanto al período que cubre, da buenas noticias a quienes buscan en sus páginas datos sobre las primeras actividades de la industria en este país, previos a la aparición de los procesos generalizados de sustitución de importaciones. Para decirlo de algún modo, es una especie de prehistoria de la industrialización nacional, con todas las virtudes que una prehistoria proporciona. A sus páginas he vuelto cada vez que personalmente necesité de ellas, y hasta cuando he tenido que ayudar a mis hijos con monografías en su paso por la educación secundaria.

Todo está debidamente documentado con una larguísima lista bibliográfica y en su texto se intercalan gran cantidad de cuadros y gráficos.  Como dice el autor  en la Introducción “Podría pensarse, con razón, que los datos de algunas secciones exceden las necesidades del argumento principal. La decisión de incluirlos se basó en el supuesto general de que la investigación científica es, en parte, una empresa colectiva, y que esos datos sobreabundantes pueden ser el punto de partida de otros trabajos.” La invitación fue formulada y quien no ha querido aceptarla, puede, simplemente, disfrutar de la información suministrada.

Etapas en la vida de las PYMES y de las Empresas Familiares

Pedro Dobrée

            Visto que las empresas familiares y las PYMES son dos conjuntos de gran intersección – es decir, muchas PYMES son E.F. y muchas E.F son, o fueron, PYMES  - es posible aventurar que el importante rol de las PYMES en la economía del país[1], sea compartido con las empresas familiares.

            La relevancia entonces de las E.F. amerita que se hagan esfuerzos en su estudio y caracterización; a esto apunta el presente artículo.

Nos permite también armar la descripción de las etapas de vida de una y otra en forma paralela, pues para muchas organizaciones de ambos grupos, hay una gran coincidencia cronológica. Esto lo hacemos, tratando de describir las características más importantes de cada momento en ambas tipologías

PYMES  1ra. Etapa

Escasa diferenciación de funciones. En los primeros años de la vida de la organización, el propietario – el fundador - y sus pocos colaboradores hacen todos de todo, con alta rotación en tareas entre ellos.

Corta escala jerárquica (escasos mandos medios). La cantidad de miembros de la organización es pequeña y la escala de producción también. Esto le permite al propietario - fundador desarrollar sus tareas de supervisión sin inconvenientes que lo obliguen a contratar personal auxiliar para ello (sean estos capataces o gerentes).

Las relaciones interpersonales priorizan la confianza mutua, por encima de la idoneidad profesional. Con frecuencia la incorporación de gente a la organización prioriza más la amistad, la confianza, el “conocer a lo persona con anterioridad”, que la conformación de un determinado perfil profesional.

Baja formalización.  En correspondencia con los dos primeros puntos de esta etapa, no hay procedimientos establecidos de antemano - y si hubiese, son poco significativos - ni existe preocupación por respetar un organigrama, tanto en cuanto a las comunicaciones, como en cuanto a las responsabilidades.

Gran centralización.  Por lo mencionado en los puntos anteriores, la organización en esta etapa es marcadamente orgánica. Una excepción a esta característica es la gran centralización, pues las decisiones son tomadas, en su mayoría, en la cúspide.

Tecnologías simples. La tecnología de transformación es generalmente simple – más bien con algunas características artesanales – y su origen, muchas veces, reside en los conocimientos previos y en el oficio del propietario[2].

PYMES  2da. Etapa

Mayor diferenciación funcional.  El crecimiento de la empresa, con más personal y con una escala mayor de producción, requiere de un nivel de burocratización superior al de la etapa anterior. A estos efectos se produce ahora un proceso de departamentalización que logra diferenciar internamente a los diversos grupos en relación a las tareas que realizan. En consecuencia aparecen los mandos medios, pues ya no es posible una supervisión sectorial desde la cúpula: capataces, supervisores, jefaturas de departamento y/o gerentes de área, son los nuevos cargos que pueblan el organigrama.

Mayor formalización. En razón de lo anterior y para no propiciar desorden interno, la organización busca establecer normas de funcionamiento y procedimientos y un respeto por el organigrama – explícito o implícito – que, hasta esta etapa, no existió.

Mercados más competitivos. Es de esperar - estamos pensando en empresas exitosas, que logran llegar a esta segunda etapa con una mayor jurisdicción, es decir, más grandes  – que los mercados son más competitivos, porque en la jurisdicción ampliada la organización se encontrará con otras  con aspiraciones similares y con quienes deberá competir.

Avances tecnológicos. Como respuesta al mercado más competitivo, la organización incorpora tecnologías más modernas que la ayuden a bajar costos o ampliar su oferta.

Profesionalización de los integrantes de la organización. De a poco, la prioridad otorgada a la amistad y a la confianza a la hora de incorporar nuevos miembros a la organización, es reemplazada por criterios de idoneidad y perfiles adecuados a los cargos que se desean llenar. Se incorporan nuevos conocimientos y experiencias a la organización; tanto por la capacitación de los integrantes primigenios, como por la incorporación de nuevos miembros profesionales.

Conflictos de crecimiento: Las nuevas circunstancias que debe vivir la organización – sintéticamente el mayor nivel de burocratización, el respeto creciente por un organigrama, la sujeción a procedimientos predeterminados, mayores responsabilidades individuales, la necesidad de mecanismos de control más eficientes – provocan resquemores y protestas, pérdidas de privilegios y recarga de trabajo en diversos sectores.

E.F. Etapa inicial: del patriarca y de la familia nuclear

Propiedad. Si la organización es unipersonal, existe un único propietario. Y si este tiene socios, es importante mencionar que ellos tienen la particularidad de haber sido elegidos. Es decir, fueron elegidos por una o varias razones (amistad, conocimientos específicos sobre formas de producción o características de mercados, capacidad de aporte de capital, relaciones importantes con el exterior, etc.) y existe entre ellos un “afectio societatis”,  que unifica las personalidades conductoras.

Gestión. El comando de la organización es único, en manos del fundador o de este y de sus socios. Este comando único proporciona una situación cómoda, donde no hay erraticidad en las estrategias generales, los procesos de decisión son resolutos y cunde la impresión de que existe una conducción en quien se puede confiar.

Problemática principal. Inicialmente los problemas rodean la construcción de una reputación y como crecer. Toda empresa recién creada aspira a permanecer; para ello deberá adquirir prestigio y consolidar su posición mediante el crecimiento de sus ventas.

Hacia el final de esta etapa se convierte en crucial el problema de quien ha de suceder al patriarca. No se refiere este punto a la transmisión de la herencia (patrimonio) pues de esto se ocupa la legislación vigente. Pero si a los problemas que este proceso genera, en términos de las disputas por el poder entre los herederos que ahora son propietarios, en cuanto a la continuidad de objetivos y políticas, y de la falta de experiencia e idoneidad de quien asume el mando.  Convendrá entonces encarar este problema con tiempo, seleccionando al sucesor, capacitándolo para las responsabilidades que deberá enfrentar en el futuro y remediando con anticipación los conflictos que seguramente ha de producir el nombramiento de uno, de entre varios candidatos.

E.F  Etapa intermedia: de los hermanos

Propiedad. El propietario fundador ha fallecido o ha entregado el bastón de mando. El poder está en manos de los herederos que se distinguen de su antecesor, por no pertenecer al oficio y tener cualidades más bien “empresarias”, que estrictamente “productivas”. Los socios, no son ahora “elegidos”, sino por el contrario, son el resultado de los parentescos, situación que podría alentar ríspideces.

Gestión. Ya no hay comando único y por el contrario, este se reparte entre varios miembros de la segunda generación. Si esta es la nueva situación – y hasta que perdure - las ventajas del comando único se pierden y prevalece cierta sensación de irresolución o lentitud en la toma de decisiones.

Problemática principal.  Esta se reparte en dos grandes ámbitos: en primer lugar la profesionalización de la gestión, en segundo lugar, las disputas por el poder. Frecuentemente los nuevos comandantes han asistido a las aulas universitarias y han ganado en una formación del que ha carecido el fundador. Esta etapa se caracteriza por un nivel de actividad y complejidad mayor que la anterior, para el cual los saberes anteriores ya no son suficientes.

Por otro lado la dispersión del poder provoca una disputa por su monopolización y solo la resolución de este dilema, permite a la organización sobrevivir e ingresar a la etapa siguiente.

E.F.  Etapa final: de la confederación de primos

Propiedad: Con esta etapa, la subdivisión de la propiedad es aún mayor que en la anterior y son los hijos de los hijos quienes acceden a la organización en calidad de propietarios. La característica de “no elegidos” de los socios es evidentemente mayor aún.

Gestión.  Dado que resulta ahora inconcebible la aspiración de todos por la propiedad y el poder, la lucha se resuelve y la gestión organiacional se unifica, so pena de morir.

Problemática principal. Aunque esta cuestión se ha manifestado en las etapas anteriores, el problema del aumento de la liquidez es ahora mayor.

Los miembros de la creciente familia propietaria requieren de una mayor cantidad de efectivo para los gastos que crecen en forma proporcional al número de miembros de la familia.  Se libran luchas entre quienes defienden las necesidades de capitalización de la empresa y quienes simplemente requieren de la distribución de utilidades líquidas.

Algunos miembros de la familia por contar con una participación escasa en el capital social, estar en desacuerdo con los criterios de conducción o por carecer de una vinculación afectiva y/o profesional con la actividad empresaria, desean vender su parte. Esta venta es fuente de nuevos conflictos, pues podría diluir el capital familiar en relación al total.

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[1] En cuanto a su participación en la generación del P.B.I. o de los Productos Geográficos Provinciales, en la oferta de empleo y en cuanto a la conformación del caudal exportador de Argentina.

[2] Esto no es cierto- nos referimos a la simpleza - en los casos de las empresas nacidas de emprendimientos tecnológicos

BARRERAS DE LAS PYMES. ESTUDIO DE UN CASO: LAS PYMES DEL ALTO VALLE DE RÍO NEGRO1

Mg. Ricardo D. Adra

Universidad de Flores – Sede Comahue

ricardoadra@yahoo.com.ar

Publicado en: HOLOGRAMATICA – Facultad de Ciencias Sociales – Universidad Nacional de Lomas de Zamora – Año VII, Número 13, V3 (2010), pp. 101-126

www.hologramatica.com.ar o www.unlz.edu.ar/sociales/hologramatica

RESUMEN

El presente artículo da cuenta de un estudio centrado en el diagnóstico de las barreras que

enfrentan las Pymes en su génesis y en su desarrollo posterior, con el fin de encontrar

propuestas de acciones que contribuyan a minimizarlas. Se partió de la hipótesis de que las

barreras más relevantes obedecían más a factores internos actitudinales y aptitudinales, que

a factores externos.

Sobre un universo de más de 500 empresas del Alto Valle de Río Negro, el equipo de

investigación, integrado por profesionales y estudiantes de diversas disciplinas

(Administración, Derecho, Psicología), encuestó a casi el 42% de las empresas

seleccionadas de la muestra. De los datos relevados, se obtuvieron interesantes resultados

que, en principio, corroborarían los supuestos de partida.

Palabras clave: Pymes, desarrollo, barreras, Alto Valle de Río Negro

1  Los resultados que aquí se exponen corresponden a un proyecto de investigación llevado a cabo por

profesionales y estudiantes de la UFLO y por profesionales externos, con los que se conformó un equipo

multidisciplinario. Su financiación también fue asistida por la Municipalidad de Cipolletti (R.N.), en el marco

del programa de Cooperación Técnica de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) que cuenta con el apoyo

financiero del gobierno de Italia. Participan del mismo, junto a la OIT, la agencia técnica del Ministerio del

Trabajo de Italia y el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación.

Para leer el trabajo completo, utilizar los links a la revista Hologramática publicados arriba.