Pedro Dobrée
Visto que las empresas familiares y las PYMES son dos conjuntos de gran intersección – es decir, muchas PYMES son E.F. y muchas E.F son, o fueron, PYMES - es posible aventurar que el importante rol de las PYMES en la economía del país[1], sea compartido con las empresas familiares.
La relevancia entonces de las E.F. amerita que se hagan esfuerzos en su estudio y caracterización; a esto apunta el presente artículo.
Nos permite también armar la descripción de las etapas de vida de una y otra en forma paralela, pues para muchas organizaciones de ambos grupos, hay una gran coincidencia cronológica. Esto lo hacemos, tratando de describir las características más importantes de cada momento en ambas tipologías
PYMES 1ra. Etapa
Escasa diferenciación de funciones. En los primeros años de la vida de la organización, el propietario – el fundador - y sus pocos colaboradores hacen todos de todo, con alta rotación en tareas entre ellos.
Corta escala jerárquica (escasos mandos medios). La cantidad de miembros de la organización es pequeña y la escala de producción también. Esto le permite al propietario - fundador desarrollar sus tareas de supervisión sin inconvenientes que lo obliguen a contratar personal auxiliar para ello (sean estos capataces o gerentes).
Las relaciones interpersonales priorizan la confianza mutua, por encima de la idoneidad profesional. Con frecuencia la incorporación de gente a la organización prioriza más la amistad, la confianza, el “conocer a lo persona con anterioridad”, que la conformación de un determinado perfil profesional.
Baja formalización. En correspondencia con los dos primeros puntos de esta etapa, no hay procedimientos establecidos de antemano - y si hubiese, son poco significativos - ni existe preocupación por respetar un organigrama, tanto en cuanto a las comunicaciones, como en cuanto a las responsabilidades.
Gran centralización. Por lo mencionado en los puntos anteriores, la organización en esta etapa es marcadamente orgánica. Una excepción a esta característica es la gran centralización, pues las decisiones son tomadas, en su mayoría, en la cúspide.
Tecnologías simples. La tecnología de transformación es generalmente simple – más bien con algunas características artesanales – y su origen, muchas veces, reside en los conocimientos previos y en el oficio del propietario[2].
PYMES 2da. Etapa
Mayor diferenciación funcional. El crecimiento de la empresa, con más personal y con una escala mayor de producción, requiere de un nivel de burocratización superior al de la etapa anterior. A estos efectos se produce ahora un proceso de departamentalización que logra diferenciar internamente a los diversos grupos en relación a las tareas que realizan. En consecuencia aparecen los mandos medios, pues ya no es posible una supervisión sectorial desde la cúpula: capataces, supervisores, jefaturas de departamento y/o gerentes de área, son los nuevos cargos que pueblan el organigrama.
Mayor formalización. En razón de lo anterior y para no propiciar desorden interno, la organización busca establecer normas de funcionamiento y procedimientos y un respeto por el organigrama – explícito o implícito – que, hasta esta etapa, no existió.
Mercados más competitivos. Es de esperar - estamos pensando en empresas exitosas, que logran llegar a esta segunda etapa con una mayor jurisdicción, es decir, más grandes – que los mercados son más competitivos, porque en la jurisdicción ampliada la organización se encontrará con otras con aspiraciones similares y con quienes deberá competir.
Avances tecnológicos. Como respuesta al mercado más competitivo, la organización incorpora tecnologías más modernas que la ayuden a bajar costos o ampliar su oferta.
Profesionalización de los integrantes de la organización. De a poco, la prioridad otorgada a la amistad y a la confianza a la hora de incorporar nuevos miembros a la organización, es reemplazada por criterios de idoneidad y perfiles adecuados a los cargos que se desean llenar. Se incorporan nuevos conocimientos y experiencias a la organización; tanto por la capacitación de los integrantes primigenios, como por la incorporación de nuevos miembros profesionales.
Conflictos de crecimiento: Las nuevas circunstancias que debe vivir la organización – sintéticamente el mayor nivel de burocratización, el respeto creciente por un organigrama, la sujeción a procedimientos predeterminados, mayores responsabilidades individuales, la necesidad de mecanismos de control más eficientes – provocan resquemores y protestas, pérdidas de privilegios y recarga de trabajo en diversos sectores.
E.F. Etapa inicial: del patriarca y de la familia nuclear
Propiedad. Si la organización es unipersonal, existe un único propietario. Y si este tiene socios, es importante mencionar que ellos tienen la particularidad de haber sido elegidos. Es decir, fueron elegidos por una o varias razones (amistad, conocimientos específicos sobre formas de producción o características de mercados, capacidad de aporte de capital, relaciones importantes con el exterior, etc.) y existe entre ellos un “afectio societatis”, que unifica las personalidades conductoras.
Gestión. El comando de la organización es único, en manos del fundador o de este y de sus socios. Este comando único proporciona una situación cómoda, donde no hay erraticidad en las estrategias generales, los procesos de decisión son resolutos y cunde la impresión de que existe una conducción en quien se puede confiar.
Problemática principal. Inicialmente los problemas rodean la construcción de una reputación y como crecer. Toda empresa recién creada aspira a permanecer; para ello deberá adquirir prestigio y consolidar su posición mediante el crecimiento de sus ventas.
Hacia el final de esta etapa se convierte en crucial el problema de quien ha de suceder al patriarca. No se refiere este punto a la transmisión de la herencia (patrimonio) pues de esto se ocupa la legislación vigente. Pero si a los problemas que este proceso genera, en términos de las disputas por el poder entre los herederos que ahora son propietarios, en cuanto a la continuidad de objetivos y políticas, y de la falta de experiencia e idoneidad de quien asume el mando. Convendrá entonces encarar este problema con tiempo, seleccionando al sucesor, capacitándolo para las responsabilidades que deberá enfrentar en el futuro y remediando con anticipación los conflictos que seguramente ha de producir el nombramiento de uno, de entre varios candidatos.
E.F Etapa intermedia: de los hermanos
Propiedad. El propietario fundador ha fallecido o ha entregado el bastón de mando. El poder está en manos de los herederos que se distinguen de su antecesor, por no pertenecer al oficio y tener cualidades más bien “empresarias”, que estrictamente “productivas”. Los socios, no son ahora “elegidos”, sino por el contrario, son el resultado de los parentescos, situación que podría alentar ríspideces.
Gestión. Ya no hay comando único y por el contrario, este se reparte entre varios miembros de la segunda generación. Si esta es la nueva situación – y hasta que perdure - las ventajas del comando único se pierden y prevalece cierta sensación de irresolución o lentitud en la toma de decisiones.
Problemática principal. Esta se reparte en dos grandes ámbitos: en primer lugar la profesionalización de la gestión, en segundo lugar, las disputas por el poder. Frecuentemente los nuevos comandantes han asistido a las aulas universitarias y han ganado en una formación del que ha carecido el fundador. Esta etapa se caracteriza por un nivel de actividad y complejidad mayor que la anterior, para el cual los saberes anteriores ya no son suficientes.
Por otro lado la dispersión del poder provoca una disputa por su monopolización y solo la resolución de este dilema, permite a la organización sobrevivir e ingresar a la etapa siguiente.
E.F. Etapa final: de la confederación de primos
Propiedad: Con esta etapa, la subdivisión de la propiedad es aún mayor que en la anterior y son los hijos de los hijos quienes acceden a la organización en calidad de propietarios. La característica de “no elegidos” de los socios es evidentemente mayor aún.
Gestión. Dado que resulta ahora inconcebible la aspiración de todos por la propiedad y el poder, la lucha se resuelve y la gestión organiacional se unifica, so pena de morir.
Problemática principal. Aunque esta cuestión se ha manifestado en las etapas anteriores, el problema del aumento de la liquidez es ahora mayor.
Los miembros de la creciente familia propietaria requieren de una mayor cantidad de efectivo para los gastos que crecen en forma proporcional al número de miembros de la familia. Se libran luchas entre quienes defienden las necesidades de capitalización de la empresa y quienes simplemente requieren de la distribución de utilidades líquidas.
Algunos miembros de la familia por contar con una participación escasa en el capital social, estar en desacuerdo con los criterios de conducción o por carecer de una vinculación afectiva y/o profesional con la actividad empresaria, desean vender su parte. Esta venta es fuente de nuevos conflictos, pues podría diluir el capital familiar en relación al total.
[1] En cuanto a su participación en la generación del P.B.I. o de los Productos Geográficos Provinciales, en la oferta de empleo y en cuanto a la conformación del caudal exportador de Argentina.
[2] Esto no es cierto- nos referimos a la simpleza - en los casos de las empresas nacidas de emprendimientos tecnológicos
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