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lunes, 16 de mayo de 2011

Comentarios sobre las sugerencias de Perman y Scouler

Pedro Dobrée
pdobree@neunet.com.ar


Roger Perman y John Scouller son dos profesores de la Universidad de Strathclyde de Escocia. En conjunto escribieron un interesante libro sobre microeconomía que llamaron “Business Economics” y que fue impreso, en 1999, por la Oxford University Press.

El libro, que está escrito en inglés sin que yo conozca una traducción al castellano, incluye varios temas, entre los cuales me ha llamado la atención el que se refiere a la creación de valor y la ventaja competitiva sustentable y así es como han llamado al correspondiente capítulo.

Inician el tema haciendo una descripción crítica de las estrategias que propone Michael Porter en su famoso texto Ventaja Competitiva. Puntualizan la dificultad con que se encuentran quienes persiguen las estrategias básicas que Porter sugiere, en el sentido de su sustentabilidad en el tiempo.

A cambio de estas clásicas recomendaciones a las empresas que quieren adquirir posiciones de importancia en las industrias en que actúan, los dos autores ingleses afirman que las firmas exitosas persiguen otras estrategias, distintas a las de Porter, y que son estas las que les proporciona posiciones sustentables en el tiempo. Para ello siguen a John Kay (Foundations of Corporate Success, traducido razonablemente como Bases del Éxito Corporativo), cuya aproximación al tema es la de definir capacidades y discutir los determinantes de su valor en el largo plazo.

En este sentido proponen tres capacidades como características competitivas de las firmas exitosas: la arquitectura, la innovación y la reputación. Las tres tienen una particularidad en común: se adquieren, se construyen, en el largo plazo, con una linea de conducta coherente en el tiempo, que provoca en la firma predicibilidad y confianza.

La primera, la arquitectura, se refiere a la conformación de equipos organizacionales que se dedican a crear y almacenar información que luego será útil para la toma de decisiones y para obtención y ejecución de rutinas de trabajo. Estos equipos se refieren a dos ámbitos: uno de ellos es el interno, conformado por el personal de la firma que socializa experiencias anteriores, buscando corregir errores, proseguir con los éxitos, y priorizando en todo momento el intercambio de información. El otro es el externo, conformado por proveedores “y hasta - dicen los autores - clientes”. Yo agrego a esto “ ...y hasta competidores”, pensando en los “clusters” y como en este ámbito las pequeñas y medianas firmas colaboran entre si, buscando un efecto sinérgico. En este segundo ámbito sucede también que hay un proceso de intercambio de información.

La segunda es la innovación. Los autores observan que la innovación es de muy difícil aprovechamiento, pues las organizaciones que invierten en I & D, tienen gran incertidumbre respecto a las innovaciones producidas por las inversiones realizadas – el qué y el cuándo –, gran incertidumbre respecto al valor comercial de estas y, finalmente, incertidumbre respecto a como reaccionarán los competidores en relación a estas innovaciones emergentes y si estas pueden ser fácilmente apropiadas por ellos. En definitiva, dicen, la capacidad de innovación es una competencia que requiere complementarse con la de arquitectura como ya fue definida, de tal manera que, junto a los necesarios activos complementarios, se origine un flujo de innovaciones de uso comercial.

La tercera competencia distintiva es la de la reputación. La reputación puede concebirse como un mecanismo comercial que provee información al consumidor acerca de la calidad del producto. Depende de la intensidad y calidad de la publicidad que una firma pueda hacer llegar mensajes a los consumidores. Y, agrego nuevamente, de las sensaciones que estos consumidores experimentan cuando consumen el bien o el servicio. Las sensaciones de calidad negativa son devastadores y destruyen rápidamente lo que pacientemente y durante largos tiempos, fue construido en materia de reputación. Pero si estos no existen, o si son positivas, una buena reputación colabora fuertemente con la llegada de los mensajes y permite a los consumidores percibir la calidad distintiva y los prepara para pagar precios superiores por ellos.

Las tres competencias distintivas entreactuan y se ayudan para encontrar resultados superiores. Una buena reputación disminuye la incertidumbre del valor comercial resultado de la innovación. La arquitectura incrementa cualitativa y cuantitativamente el flujo innovador. Las innovaciones exitosas, en una sociedad que valora los avances tecnológicos, respaldan las acciones que buscan afianzar una reputación. La reputación afianza y amplia la arquitectura. La innovación exitosa también. Digamos, al final, que estas capacidades se construyen en el largo plazo, cuando la firma, por intermedio de una acción coherente en el tiempo, convence de sus intensiones, de su política de honrar compromisos y de defender y ampliar los grupos humanos en los que participa.






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